»Sie beginnen nicht mit dem Ernten«

September 2020 | Wirtschaftswoche | Unternehmertum

»Sie beginnen nicht mit dem Ernten«

Eine Innovationskultur will gelebt und gepflegt werden. Dazu zählt auch eine gewisse Investitionsbereitschaft. Dass sich die digitale Transformation des Kundenmanagements jedoch lohnt, beweist DEFACTO als Vorreiter auf diesem Gebiet.

Martin Grass, COO und Marcus Wailersbacher, CEO von DEFACTO
Defacto / Anzeige

Herr Wailersbacher, DEFACTO zählt zu den Top 100 mittelständischen Unternehmen und das mit der Bestnote A+. Wie lebt man eine solche Innovationskultur?
Ich kann Ihnen sagen, es ist harte Arbeit. Zunächst brauchen Sie einen Nährboden als Grundlage für Innovationstreiber. Das ist beispielsweise der Blick nach außen über Trendscouting, aber eben auch der Blick nach innen mit einer gewissen Veränderungsbereitschaft. Außerdem müssen Sie Raum für eine Innovationskultur schaffen, diesen mit Leben füllen und anschließend eine ganze Menge aushalten. Denn Innovation lebt davon, verschiedene Meinungen und Ansichten zuzulassen, Diskussionen zu fördern, den Status Quo zu hinterfragen und „Visionäre“ zu belohnen. Das hat zur Folge, dass es keine in der Hierarchie oben angesiedelte Interpretationshoheit geben darf. Oder anders ausgedrückt: Wie so oft beginnen Sie nicht direkt mit dem Ernten. Davor steht ein langer Prozess, der vor allem auch Investitionsbereitschaft fordert.


Wo ist man bei DEFACTO bereit, zu investieren, Herr Grass?
Wir sind davon überzeugt, dass Reinvention auf einer gemeinsamen Kultur basiert, die Inspirationen und Erfahrungen außerhalb des Beruflichen nicht nur zulässt, sondern bewusst fördert. Das Mindeste, was ein Unternehmen da also Investieren muss, sind Zeitbudgets. Die wenigsten Innovationen entstehen nun einmal „so nebenbei“. Wir setzen bei DEFACTO
zudem auf eine permanente, aktive Suche nach äußeren Impulsen, Trends und Disruptoren, was vor Corona auch mit internationalen Innovationsreisen, beispielsweise zur SXSW nach Texas oder Tel Aviv, verbunden war. Und Sie müssen Netzwerke pflegen, was ebenfalls eine gewisse Präsenz auf Veranstaltungen fordert.

 

Ihr Unternehmen präsentiert sich heute mit einer ganz anderen Ausrichtung als zur Gründung 1989. Was ist das Geheimnis hinter einem solch kontinuierlichen Wandel?
DEFACTO ist vor über 30 Jahren mit dem Ziel gegründet worden, etwas zu verändern. Gestartet sind wir als Dialogmarketing-Agentur. Mittlerweile haben wir uns zu einem innovativen Beratungs- und Technologiedienstleister für digitales Kundenmanagement entwickelt. Wandel ist also quasi Teil unserer DNA. Wir sehen ja gerade in diesem Jahr mehr als deutlich, wie viel sich innerhalb kürzester Zeit verändern kann. Schnell reagieren zu können, ist damit ein klarer Wettbewerbsvorteil.

 

Eine Konstante gibt es bei all dem Wandel jedoch, Herr Wailersbacher: Der Kunde steht bei DEFACTO seit jeher im Mittelpunkt. Sind seine Bedürfnisse über die Jahre wichtiger geworden?
Ein ganz klares Ja, das für alle Unternehmen und Sektoren gilt. Dafür müssen Sie sich nur erfolgreiche Applikationen wie Uber oder AirbnB, aber auch Innovationen von Apple anschauen. Erfolg hat heute, wer den Kunden und seine Bedürfnisse konsequent in den Mittelpunkt stellt und besser bedient als jeder andere. Denn auch das ist eine neue Wahrheit: Wo bisher auch Platz für einen zweiten oder dritten Sieger war, heißt es heute „The winner takes it all“.

 

In Ihrer Vision heißt es, Sie wollen Kundenzentriertheit neu erfinden – zum Wohle aller. Ist das der Schlüssel für künftige Erfolge?
Aus unserer Sicht ist er es. Am Ende des Tages ist eine Einschätzung zum Unternehmen oder Produkt für einen informierten, aufgeklärten Kunden nur eine Google-Suche weit weg. In der klassischen Volkswirtschaftslehre wird das als „vollständige Markttransparenz“ bezeichnet. Wer sich in einer solchen Welt auf das Wohl aller fokussiert, schafft unserer Meinung nach das vielleicht einzige, stabile Fundament für langfristigen Erfolg.

 

Herr Grass, Sie sprachen eingangs von Trends, Impulsen und Disruptoren. Wie unterscheide ich hier kurzfristige Modeerscheinungen von nachhaltigen Entwicklungen?
Das ist in der Tat die Königsdisziplin. Lassen Sie mich daher vorab sagen, dass es vermessen wäre und ganz sicher nicht der Realität entspräche, zu behaupten, dass Innovation immer funktioniert. Daher ist es auch entscheidend, Annahmen möglichst früh überprüfen zu können. Wir arbeiten hier beispielsweise mit den sogenannten Minimal Viable Products, kurz MVP, also einer auf das Minimalste beschränkten Produktversion, und dem Proof of Value, also der Frage, ob durch Innovation ein Mehrwert entsteht. Und ganz wichtig: Auch wir sind nicht beratungsresistent, sondern suchen wo immer möglich den Dialog mit Experten und Sparringspartnern.

 

Wie verändert die Digitalisierung das Kundenverhalten?
Wie mein Kollege bereits dargestellt hat, sprechen wir über den informierten Kunden oder besser gesagt Nutzer. Er kauft kein Produkt mehr, sondern das, was er damit tun kann, was es ihn fühlen lässt oder wie es ein Problem für ihn löst. Wir nennen das die Ära der „Experience Economy“. Mit zunehmender Digitalisierung steigen also nicht nur die Erwartungen der Kunden, auch das Potenzial nimmt zu. Aus unserer Sicht ist die große Kunst in dieser Konstellation, die „Experience Gap“ zu erkennen, zu verstehen und dann zu schließen.

 

Mit „Experience Gap“ ist was gemeint?
Die Lücke zwischen Erwartung und tatsächlichem Erlebnis, also der entscheidende Faktor für Enttäuschung oder Zufriedenheit des Kunden. Wie wichtig die Experience mittlerweile ist, zeigt ein Report von Salesforce. Demnach sind 66 Prozent der Kunden bereit, für sehr gute Erfahrungen auch mehr zu zahlen. Investitionen auf diesem Gebiet rentieren sich also auch kurzfristig, aber vor allem dauerhaft durch loyale Kunden. Daher sollten Unternehmen unbedingt jene Ebenen identifizieren, auf denen sie bereits überdurchschnittlich gut aufgestellt sind, und an Stellen nachbessern, wo es noch Lücken gibt.

 

Herr Wailersbacher, wie lässt sich die Corona-Krise in all diese Entwicklungen einordnen?
In jedem Fall beschleunigt sie die Digitalisierung und Automatisierung im Kundenmanagement mit all den bereits angesprochenen Konsequenzen. Soweit sich die Auswirkungen und Marktreaktionen bisher überblicken lassen, wirkt die Corona-Pandemie noch einmal wie ein Katalysator. Die Nachfrage nach automatisierten und/oder ortsungebundenen Prozessen im Vertrieb und der Kommunikation sind deutlich gestiegen. Vor allem schnelle Lösungen waren und sind gefragt. Deshalb haben wir in den letzten Monaten auch reagiert und insbesondere dem Handel einige „Schnellboot-Lösungen“ bereitgestellt, um unsere Kunden konkret in dieser schwierigen Zeit zu unterstützen.

 

In welche Richtung, glauben Sie, wird es mit diesen Vorzeichen künftig gehen?
Wenn man sich vergegenwärtigt, dass wir vor zehn Jahren mehr oder weniger noch am Anfang von Cloud Computing, AI und Bots standen und viele der wertvollsten und mächtigsten Unternehmen von heute damals im Mittelfeld der Fortune500 waren, ist diese Frage natürlich gleichermaßen spannend wie schwer zu beantworten. Ich persönlich glaube, dass sich künftig Convenience und Experience gegenüberstehen werden. Alles, was keinen Erlebnischarakter hat, wird stärker automatisiert – beispielsweise der Lebensmitteleinkauf bis hin zur Lieferung. Ein weiterer, wichtiger Aspekt, den wir an vielen Stellen bereits deutlich sehen, ist die Verlagerung von Besitz zu Zugang. Damit werden aus Produkten Services, die ich als Kunde nutze, wie es mir gefällt, gerade passt oder nötig ist. Sicher ist aber auch, dass in zehn Jahren viele Dinge unseren Alltag bestimmen werden, die heute noch nicht einmal in den Köpfen derer sind, die dann zu den Pionieren und Visionären zählen werden.

 

 

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