Auf dem Weg in die neue Arbeitswelt

September 2017 | Handelsblatt | Das neue Arbeiten

Auf dem Weg in die neue Arbeitswelt

Welche Rolle spielt gute Mitarbeiterführung bei der Etablierung neuer Arbeitsformen? Ein Gespräch mit Prof. Dr. Heike Bruch, Professorin und Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement, Universität St. Gallen.

Illustration: Agata Sasiuk
Interview: Klaus Lüber / Redaktion

Frau Bruch, wie sehen Sie die Arbeitswelt der Zukunft?

Wir haben es hier mit einer Vielzahl von Veränderungen zu tun, die alle unter den Begriffen neue Arbeitswelt oder auch Arbeitswelt 4.0 zusammengefasst werden. Diese beschreiben im Wesentlichen eine Entwicklung von einer Arbeit in festen Hierarchien mit Anwesenheitspflicht hin zu einer Netzwerkorganisation mit viel Flexibilität und Wahlfreiheiten. Im Einzelnen beinhaltet dies beispielsweise die Flexibilisierung von Zeit und Raum, die mobiles und selbstorganisiertes Arbeiten möglich macht. Strukturen werden fluider, die Menschen arbeiten eher in wechselnden Projekten als festen Abteilungen. Netzwerkartig ist die Arbeit künftig auch stärker, da man virtueller, eigenständiger und individualisierter agiert. Und neue Technologien und digitale Kommunikation werden immer präsenter.

Sind viele dieser Trends nicht schon heute wirksam?
Die Zukunft der Arbeit ist bereits schleichend in die Arbeitswelt eingekehrt. Gleichzeitig nimmt der Trend noch an Fahrt auf. Als wir 2016 im Rahmen einer Trend-Studie zur Arbeitswelt 4.0 rund 20.000 Menschen aus Unternehmen nach den Charakteristika ihrer Arbeit befragten, zeigte sich ein sehr klares Bild: In 25 Prozent der Unternehmen haben die Veränderungen bereits stattgefunden. Allerdings ergab die Umfrage auch, dass nur sechs Prozent dieser Unternehmen auch in der neuen Arbeitswelt erfolgreich sind.
 

Warum ist das so?
Das liegt daran, dass die Arbeitswelt der Zukunft sehr anspruchsvoll ist und nur unter bestimmten Voraussetzungen funktioniert. Wenn diese gegeben sind, dann helfen neue Arbeitsformen, Unternehmen erfolgreicher zu machen – bezogen auf Leistung, Innovation, Attraktivität als Arbeitgeber und Mitarbeiterengagement. Wenn sie diese Voraussetzungen aber nicht erfüllen, dann machen die Unternehmen einen Rückschritt. Sie sind, obwohl sie in der neuen Arbeitswelt angekommen sind, weniger erfolgreich, weniger innovativ, die Mitarbeiter fühlen sich überfordert, Konflikte und Krankmeldungen nehmen zu.
 

Was also müssen Unternehmen tun, um dies zu vermeiden und die Potenziale der neuen Arbeitswelt voll nutzen zu können?
Empirisch kann man fünf Erfolgsvoraussetzungen nachweisen, die wir als Arbeitskultur 4.0 bezeichnen: Eine inspirierende Führung, Vertrauenskultur, Selbstkompetenzen der Mitarbeitenden, flexible Strukturen und ein proaktives Topmanagement, wobei meiner Einschätzung nach eine inspirierende Führung und Vertrauenskultur zentral ist. Sie sehen das an der Debatte um die Einführung von Homeoffice-Lösungen. Im Grunde hat Homeoffice oder auch mobiles Arbeiten ja viele positive Potenziale. Diese greifen nur nicht, wenn nicht die richtige Führungskultur und das Vertrauen vorhanden sind, um sicher zu sein, dass Freiräume positiv genutzt werden. Auch für Führungskräfte wird es mitunter als großer Kontrollverlust erlebt, wenn im Unternehmen mobiles Arbeiten eingeführt wird. Wir erleben dann oft Verunsicherung, sogar verstärkte Tendenzen hin zu Mikromanagement und engerer Überwachung – also eigentlich Verhaltensweisen, die dem New-Work-Gedanken widersprechen. Deshalb beobachten wir auch verstärkt, dass Firmen Homeoffice-Arbeit wieder abschaffen. Natürlich sollten auch die Mitarbeiter selbst bestimmte Voraussetzungen mitbringen, etwa eine positive Einstellung gegenüber Stress und Herausforderungen, soziale Kompetenzen sowie Selbstmanagementfähigkeiten. Allerdings sind Einstellungen und Haltung mindestens ebenso entscheidend.
 

In einer Kolumne der Süddeutschen Zeitung war neulich zu lesen: „Die neue Arbeitswelt kann warm und funkelnd sein in ihren Möglichkeiten, der Freiheit, dem Platz für Ideen und persönlicher Entfaltung. Sie kann aber auch kalt und unbarmherzig sein, wenn jemand nicht funktioniert.“ Was halten sie von dieser Einschätzung?
In der Tat sehe ich eine große Verantwortung vonseiten der Unternehmensführung, im Zuge der New-Work-Transformation nicht zuzulassen, dass sich darwinistische Verhältnisse im Sinne einer Gewinner-Verlierer-Dynamik entwickeln. Wir haben im deutschsprachigen Raum eine wunderbare Tradition, verantwortungsvoll, demokratisch und kooperativ mit den Mitarbeitenden umzugehen. Das dürfen wir nicht vergessen, auch wenn überall nur noch von schneller Veränderungsdynamik die Rede ist. Dieses Fundament sollte das Besondere des New-Work-Prozesses in Mitteleuropa ausmachen und ist eine besondere Chance für einen besonderen Erfolg.

Das heißt, die Unternehmen müssen sich intensiver um ihre Mitarbeiter kümmern?
Was wir zunächst brauchen, ist ein Topmanagement, das sicher stellt, dass die New-Work-Transformation nicht einfach wie eine Naturgewalt über ihr Unternehmen hereinbricht, sondern das proaktiv, verantwortungsvoll und gestaltend eine bestimmte Arbeitsphilosophie vorantreibt. Zum zweiten benötigen wir ein erweitertes Kompetenzmanagement, in dem Mitarbeitende „empowert“ und gefördert werden, so dass sie sich nicht einfach externen Dynamiken ausgeliefert fühlen, sondern auch ihren eigenen Weg im Zuge der deutlich erhöhten Optionen und Wahlmöglichkeiten aktiv gestalten.
 

Wie viel Entscheidungsmacht hat man inzwischen überhaupt noch angesichts des massiven Beschleunigungsdrucks, besonders durch die Digitalisierung?
Das Phänomen der zunehmenden Beschleunigung ist in unserer Forschung schon seit Langem ein Thema. Wir haben dazu in den letzten Jahren über 600.000 Mitarbeiter in über 1.000 Organisationen befragt. In der Tat ist es so, dass ungefähr die Hälfte der Unternehmen sich in einem Zustand befinden, den wir „Beschleunigungsfalle“ nennen. Davon sprechen wir, wenn nicht nur einzelne Personen am Limit operieren, sondern regelrecht ganze Organisationen „heißlaufen“. Das ist aber nicht unvermeidbar. Vielmehr ist es eine Leadershipaufgabe, hier gegenzusteuertn – im Sinne von Dynamik, Innovation und Energie. Daher lässt sich auch gut erklären, dass Hochleistungsunternehmen, also Unternehmen, die nachhaltig höhere Leistungen erbringen als ihre Wettbewerber, deutlich weniger von der Beschleunigungsfalle sowie von der emotionalen Erschöpfung Einzelner betroffen sind. Sie investieren viel stärker in eine gute Führung und Kultur. Und dies ermöglicht ihnen, die Potenziale der Arbeitswelt 4.0 zu nutzen und damit schneller, flexibler und erfolgreicher zu sein.