»Wir brauchen offene Unternehmenskulturen!«

Juli 2016 | Wirtschaftswoche | Innovation & Digitalisierung

»Wir brauchen offene Unternehmenskulturen!«

Wenn es um das Thema Zukunftstechnologien geht, gilt das US-amerikanische Hightech-Cluster Silicon Valley als Maß aller Dinge. Dabei waren auch Europäer einmal sehr innovativ im Bereich Informationstechnik.

Illustration: Adrian Bauer
Interview: Klaus Lüber / Redaktion

Was ist passiert? Und wie können wir unseren Rückstand wieder wettmachen? Ein Gespräch mit dem Informatiker und Innovationsexperten Ulrich Klotz.

 

Herr Klotz, am 19. Juni zeigte das ZDF die Dokumentation „Schöne neue Welt“. Claus Kleber vom heute-journal begibt sich im Silicon Valley auf die Suche nach der digitalen Zukunft. Haben Sie den Film gesehen?

 

Ja, natürlich ...

Kleber ist sehr zurückhaltend angesichts all der Innovationen, die ihm präsentiert werden. „Müssen wir mitgehen auf diesen Trip?“, fragt er am Ende. Und gibt sich selbst die Antwort: „Nein! Wir sind Europäer. Aus anderem Holz geschnitzt. Wir vergöttern Veränderungen nicht so.“ Was halten Sie von dieser Einschätzung?


Es geht hier nicht um einen Trip, sondern um viele facettenreiche Entwicklungen, die differenzierte Urteile erfordern. Bei neuen Formen von Ausbeutung und Prekariat, wie am Beispiel des Uber-Fahrers, der im Auto schläft, weil er sich trotz 18-Stunden-Tag keine Wohnung leisten kann, müssen wir nicht mitgehen. Aber zum Beispiel bei besseren Prothesen aus dem 3D-Drucker oder bei ökologisch vernünftigeren Mobilitätskonzepten: Ja, gerne!


Warum müssen wir überhaupt ins Silicon Valley fahren, um uns digitale Innovationen zeigen zu lassen?


Viele pilgern dorthin, weil es heute quasi zum guten Ton gehört und man so Aufgeschlossenheit demonstrieren möchte. Manche lassen sich aber von Äußerlichkeiten blenden und versuchen sich später in bloßer Imitation, etwa mit bunten Büros und Kapuzenpullis. Was diese Region im Kern so erfolgreich macht, liegt tiefer und ist in Jahrzehnten gewachsen. Die eigentlich interessante Frage ist doch, wie das Silicon Valley zu dem wurde, was es ist und welche Rolle wir dabei spielten.


Können Sie es uns sagen?


Es waren nicht zuletzt europäische IT-Entwicklungen, die im Valley auf fruchtbaren Boden fielen. Wir waren nämlich in Europa einmal führend in Teilbereichen der Informationstechnik. Daran kann sich nur kaum noch jemand erinnern. Ein Beispiel sind die in Europa entwickelten objektorientierten Programmiersprachen, die eine Schlüsselrolle für das Entstehen der heutigen IT-Industrien spielten. Als ich in den 1970er Jahren im Forschungszentrum der Nixdorf Computer AG arbeitete, hatte dieser deutsche IT-Konzern gute Chancen, eine weltweit führende Rolle zu übernehmen, denn Firmen wie Apple, Microsoft und viele andere waren damals noch gar nicht gegründet.


Dann haben diese Newcomer die „Alte Welt“ aber rasch abgehängt. Warum?


Das lag vor allem daran, dass diese Neulinge nicht mehr aus dem militärisch-industriellen Komplex kamen, sondern aus der in den 1960er Jahren entstandenen kalifornischen Gegenkultur. Diese war nicht nur Vorläufer der weltweiten Studentenbewegungen, sondern auch Keimzelle einer Demokratisierung der Informationstechnik in Gestalt des Computers für jedermann. Ein Ziel dieser Graswurzelbewegung war es, mit Hilfe neuer Technik das Wissen der Welt zu demokratisieren …


… ein Ansatz, mit dem Google später zu einem der erfolgreichsten Unternehmer der Welt wurde.


Ja, zumindest war das mal die Anfangsidee. Weil diese Konzepte aber nicht aus der Industrie kamen, wurden sie vom IT-Establishment damals als utopische Hippie-Spinnereien verlacht. So auch von der deutschen IT-Branche. Ich habe dies selbst hautnah erlebt, als der Firmengründer Heinz Nixdorf ähnliche Konzepte wie auch eine damals mögliche Kooperation mit dem noch jungen PC-Pionier Apple verwarf: „Wir bauen Lastwagen, keine Mopeds“, lautete seine ablehnende Reaktion. Kaum zehn Jahre später war Nixdorf am Ende.


Sind diese Fehleinschätzungen der einzige Grund für unseren Rückstand ?


Nein, es gibt noch mehr Gründe auf gesellschaftlicher Ebene. Als Mitte der 1970er Jahre mit der Uhrenindustrie der erste Industriezweig von der mikroelektronischen Revolution erfasst wurde und sehr viele Feinmechaniker binnen kurzer Zeit ihre Jobs verloren, wandelte sich bei uns die Einstellung gegenüber dem Computer grundlegend. Weil man glaubte, dass die „Mechanisierung geistiger Arbeit“ zum „kulturellen Untergang des Abendlandes“ führen würde – so zwei damals typische Buchtitel – wurde bei uns die IT auf vielen Ebenen bis weit in die 1990er Jahre hinein oft regelrecht bekämpft. Für Gewerkschaften galt der Computer als Job- und Qualifikationskiller. So gab es in den 1980er Jahren beispielsweise Tarifverträge, die es Redakteuren untersagten, an Bildschirmgeräten zu arbeiten.


Aber das hat sich doch heute grundlegend geändert.


Ja schon, aber wir haben noch immer mit den Spätfolgen dieser Aversionen zu tun. Bei uns war doch eine ganze Lehrergeneration ziemlich computerabstinent. Heute stehen deren ehemalige Schüler im Arbeitsleben und verwechseln nun Computer mit Word, Excel oder PowerPoint, weil sie in der Schule, wenn überhaupt, nur damit Berührung hatten. Was Computer wirklich sind, was Computer können und was sie nicht können, darüber gibt es im Management nach wie vor oft nur nebulöse Vorstellungen. Daraus resultieren erstens Ängste vor dem Unbekannten. Zweitens fehlt oft die Phantasie für neue Geschäftsmodelle. Und drittens leiden viele Unternehmen und Behörden in Deutschland auch deshalb unter einer anachronistischen IT-Ausstattung, durch die sie sehr viel Geld und Zeit verlieren.

 

Zumindest werden die Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung inzwischen breit diskutiert. Begriffe wie Industrie 4.0 und Digitale Transformation sind doch allgegenwärtig.


Das macht die Situation aber nicht besser. Die wenigsten können wirklich etwas anfangen mit dem Adjektiv „digital“. Ich finde zum Beispiel Wortkombinationen wie „digitale Gesellschaft“ und „digitale Arbeit“ sowie Buzzwords wie „Industrie 4.0“ und „Arbeit 4.0“ wenig hilfreich, um zu verstehen, worum es tatsächlich geht. Etwas „digitalisieren“ heißt im Wortsinne lediglich, es abzählbar zu machen – nicht mehr und nicht weniger. Solange wir auf einem Fundament unscharfer Begriffe operieren, können sich auch keine klaren Vorstellungen entwickeln, wie sich derzeit die Welt verändert. Dies kann dann zu diffusen Ängsten führen, wie sie auch in der ZDF-Reportage von Claus Kleber durchschimmern.

Ist also die Angst vor Neuem das Problem?


Jede Innovation und jede Veränderung hat immer Gewinner und Verlierer. Deshalb sind Ängste und Widerstände ein Wesensmerkmal von Innovation. Um beim Beispiel IT zu bleiben: In den 1980er und 1990er Jahren wurde in unseren Unternehmen die Innovation PC massiv bekämpft, weil die alten EDV-Experten sich von der neuen Technik bedroht fühlten. Etwas Ähnliches spielte sich schon im Mittelalter ab, als die damals neue IT, der Buchdruck, das Herrschaftswissen der Schriftgelehrten bedrohte.


Ist diese Angst ein spezifisch deutsches Phänomen?


Nein. Für alle traditionsreichen Industrieländer sind grundlegende Innovationen eine Herausforderung. Das liegt vor allem daran, dass die Führungsstrukturen der klassischen Industrieunternehmen noch immer vom Taylorismus geprägt sind und Machtbeziehungen im Innovationsprozess eine Schlüsselrolle spielen. In einer hierarchischen Organisation, die ja nach dem Prinzip „Wissen ist Macht“ aufgebaut ist, gefährden Innovationen und neues Wissen das bestehende Machtgefüge und werden deshalb oft blockiert. Dann wird zwar viel über Innovation geredet, aber wirkliche Veränderungen sind oft gar nicht gewollt.


Wie kann man dann Innovationen fördern?


Innovation ist das Erdenken und Ausprobieren des heute noch Unbekannten. Was man aber noch nicht kennt, kann man auch nicht systematisch erzeugen oder „managen“. Insofern werden durch die sogenannte Innovationsförderung wirkliche Innovationen oft eher behindert, weil man fördert, was man schon kennt. Das elektrische Licht wurde aber nicht durch stetiges Verbessern der Kerze erfunden. Man kann aber typische Innovationsbarrieren identifizieren und überwinden, zum Beispiel durch den Abbau von Hierarchieebenen. Die Ausübung von Macht ist das bei weitem größte Innovationshemmnis. Denn Macht bietet die Möglichkeit, bessere Argumente zu ignorieren.

Was sind gute Bedingungen für Innovation?


Die besten Bedingungen für Innovation bieten offene Unternehmenskulturen, in denen eine bunte Mischung unterschiedlicher Wertvorstellungen, Verhaltensweisen, Erfahrungen, Traditionen, Kulturen und Ansichten herrscht und in denen Minderheiten, abweichende Meinungen und Querdenker als wertvolles Ideenpotenzial geschätzt werden und dabei Schutz, Freiräume und Förderung genießen. Die besten Ideen entstehen dort, wo unterschiedliche Sichtweisen aufeinander treffen und fachliche Grenzen überschritten werden. Kulturelle Vielfalt, Toleranz und vor allem eine extreme Dichte an informeller Kommunikation sind wesentliche Erfolgsfaktoren des Silicon Valley, zum Beispiel weil dort auch die durchschnittliche Verweildauer in den Unternehmen viel kürzer als bei uns ist.