Herr Grobler, Sie sagen hinter jeder Krise steckt auch immer eine Chance. Wo genau kämpft der Mittelstand derzeit?
Globalisierung, Digitalisierung, Individualisierung, demografischer Wandel, Industrie 4.0 – suchen Sie sich etwas aus. Um es auf den Punkt zu bringen: Die Rahmenbedingungen für Unternehmen verändern sich fundamental und rasant. Die strategische Neuausrichtung kommt da oft nicht hinterher. Und was passiert, wenn man die Veränderungen im Umfeld zu lange vernachlässigt, zeigt das Beispiel Schlecker.
Mittelständler müssten sich also eigentlich anders positionieren?
Einige – bei denen sich etwa der erhoffte Erfolg nicht einstellt und die mehr schlecht als recht über die Runden kommen. Andere, die „Hidden Champions“, feiern seit vielen Jahren überdurchschnittliche Erfolge.
Was machen die „Hidden Champions“ besser?
Sie haben sich eindeutig positioniert, kennen ihre Stärken und passen sich schneller und besser den jeweiligen Rahmenbedingungen an. Dazu bedarf es einer regelmäßigen strategischen Bestandsaufnahme. Die Frage sollte stets lauten: Muss meine strategische Stoßrichtung aufgrund eines veränderten unternehmerischen Umfelds angepasst werden?
Und das fällt vielen Mittelständlern schwer?
Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Ein Grund, warum an Strategien, die einmal erfolgreich waren, festgehalten wird. Ich erlebe immer wieder, dass Veränderungen im Markt zwar wahrgenommen, mögliche Auswirkungen auf das Unternehmen jedoch häufig verdrängt werden. Zu viele Entscheidungen werden zudem nach wie vor im stillen Kämmerlein und nur innerhalb der Familie getroffen. Werte und Emotionen tragen zwar wesentlich zum Erfolg vieler mittelständischer Familienunternehmen bei, sie können aber auch notwendige Veränderungen erschweren.
Welche Rolle kann ein externer Berater oder Interim Manager hier einnehmen?
Die eines Prozessmoderators, Impulsgebers oder Sparringspartners. Er begleitet den Unternehmer und dessen Mannschaft durch einen systematischen Strategie-Prozess. Das geht in der Regel von der Bestandsaufnahme über die Erarbeitung von Handlungsalternativen bis hin zur Umsetzung einer neuen Strategie. Vor allem auf der Umsetzung sollte besonderes Augenmerk liegen, denn nur wenn diese konsequent verfolgt und im Unternehmen verankert wird, stellen sich Erfolge ein.
Wo passieren in Change-Prozessen die häufigsten Fehler?
Es gibt zahlreiche Stolperfallen, aber in der Praxis treffe ich immer wieder auf drei Kardinalfehler: Die Analyse der Ausgangssituation kommt zu kurz. Doch ohne klare Ziele und tiefgehendes Verständnis der Probleme wird es kaum gelingen, eine breite Akzeptanz für grundlegende Veränderungen zu erreichen. Darüber hinaus binden viele Unternehmer und Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht genug ein. Unzureichende Kommunikation bewirkt, dass viele Transformationsprozesse scheitern. Hinzu kommt, dass regelmäßig die Komplexität solcher Change-Prozesse und der damit verbundene Aufwand schlichtweg unterschätzt wird. Nachhaltige Veränderungen können aber eben nicht zwischendurch und während des operativen Tagesgeschäfts „mit“ erledigt werden.
Warum sollte der Mittelstand viel häufiger auf externe Berater zurückgreifen?
Gerade im Mittelstand ist die Personaldecke in der Regel eher dünn. Das operative Tagesgeschäft lässt dem Unternehmer wenig Zeit für strategische Fragestellungen. Hier kann ein kompetenter und verantwortungsvoller Berater mit speziellem Know-how, Methoden-Kompetenz und umfangreicher Praxiserfahrung wesentlichen Mehrwert leisten.
Thorsten Grobler; Berater und Interim Executive Manager für Familienunternehmen
