Das Ende der Führung?

Hierarchie, starre Strukturen und Kontrolle – das war einmal. Arbeitnehmer fordern heute Selbstbestimmung, Zufriedenheit und Sinnhaftigkeit.
Illustration: Malcolm Fisher
Illustration: Malcolm Fisher
Julia Thiem Redaktion

Vor nicht einmal zehn Jahren hat ein guter Freund in geselliger Runde eine Anekdote aus dem Konzernleben zum Besten gegeben, die mir in Erinnerung geblieben ist: Der Freund hat seinem Chef eine E-Mail mit PDF-Anhang weitergeleitet. Dieser habe sich zwar bedankt, wollte den Anhang aber ausgedruckt auf seinem Schreibtisch haben. Also musste der Freund dem Chef tatsächlich den Anhang in gedruckter Form zwei Etagen höher – klar, Chefs sitzen oben – in sein Büro bringen. Und das, obwohl dieser einen eigenen Drucker im Büro sowie eine Sekretärin vor der Tür sitzen hatte.

Heute wird in eben diesem Unternehmen Desksharing betrieben. Das Homeoffice war auch schon vor Corona fest in der Betriebsvereinbarung verankert. Die Führungsriege versucht aktuell, eine Duz-Kultur zu etablieren.

Das Beispiel verdeutlicht zwei Dinge. Erstens: Mein Freund gehört mit seiner mehr als zehnjährigen Betriebszugehörigkeit vermutlich eher zu einer aussterbenden Spezies. Zweitens: Selbst stark hierarchisch geprägte Unternehmen können sich wandeln. Oder vielmehr: Sie müssen es, wenn sie in einer neuen, durch Veränderung geprägten Arbeitswelt als Arbeitgeber attraktiv bleiben wollen.

Wenn man Professor Nico Rose zuhört, ist der oben beschriebene Wandel nur konsequent. Der Wirtschaftspsychologe und Autor zahlreicher Bücher sieht eine deutliche Entwicklungslinie, eine Verlagerung von Macht, weg von den Mächtigen und Führenden hin zu den Folgenden – und das nicht nur in der Arbeitswelt: „Heute kann ein einzelner, unbekannter und an sich wenig einflussreicher Mensch mit einem Handy in kurzer Zeit Millionen erreichen. Manche Blogger oder YouTuber haben Reichweiten, von denen die etablierten Medien nur träumen können.“

Rose verweist auf die Harvard-Professorin Barbara Kellermann, die vor einigen Jahren mit ihrem Buch „The End of Leadership“ eben jenes Phänomen glaubwürdig dargelegt hat. Und auch wir erleben es gerade mit den Protesten in Hongkong, Iran oder Weißrussland. Die Menschen wünschen sich Mitbestimmung. Ein solcher „Ungehorsam“ wäre vor ein paar Jahren noch undenkbar gewesen. Organisiert wird der Widerstand dabei meist über soziale Medien. Denn Digitalisierung bedeutet eben immer auch Demokratisierung – nämlich dann, wenn eine breite Masse günstig Zugang zu einer neuen Technologie bekommt und diese nicht nur den Eliten vorbehalten bleibt.  

Deshalb müssten Unternehmen, die nicht irgendwann als Anachronismus dastehen wollen, sich der Verlagerung von Macht nachhaltig und authentisch öffnen. Sonst würde irgendwann einfach niemand mehr da arbeiten wollen, gibt Professor Rose zu bedenken: „Wir sprechen schon seit ein paar Jahren vielerorts über Führung ohne Führungskräfte, über Selbstorganisation und Koordinationsmechanismen, in denen zumindest formell kein Mensch mächtiger ist als der andere. Oder wir finden mehr und mehr Unternehmen, in denen es zwar hierarchische Führung gibt, wo sich diese Führungskräfte jedoch regelmäßig zur Wahl stellen müssen und damit von den Geführten auch abgewählt werden können.“

Einen maßgeblichen Einfluss auf diese neue Arbeitswelt wird dabei den Digital Natives zugesprochen. In einer vor ein paar Jahren vom Immobiliendienstleister CBRE veröffentlichten Studie haben die Autoren versucht, einen Blick auf die Arbeitswelt 2030 zu werfen. Im „Fast Forward 2030“ Report heißt es, dass Angestellte die Arbeit zunehmend als Konsumerlebnis ansehen. Sie soll aufregend, sinnstiftend und möglichst perfekt sein. Vom alten deutschen Sprichwort „Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“, also einer klaren Trennung zwischen Arbeit und Vergnügen, wollen die nachwachsenden Generationen nichts mehr wissen.

Lösen ließe sich das relativ einfach, glaubt Rose, mit „Job Crafting“. Vereinfacht ausgedrückt wird die Suche nach dem perfekten Job damit obsolet. Vielmehr ist jeder einzelne selbst dafür verantwortlich, seinen aktuellen Job so zu formen, dass er zu den eigenen Talenten und Ansprüchen passt, die Arbeit also wieder Spaß macht. „Wir betreiben doch ohnehin den ganzen Tag Job Crafting, bauen einen Workaround, wenn die Firmen-IT nervt, erledigen Dinge auf dem kleinen Dienstweg, damit es schneller geht. Menschen streben danach, sich das Arbeitsleben so freudvoll wie möglich zu gestalten. Dieses inhärente Potenzial sollten Vorgesetzte nutzen und die Teammitglieder aktiv zum Job Crafting einladen, anstatt es zu ignorieren oder gar zu unterbinden“, unterstreicht Rose.

Erhielten Menschen die Einladung zu solchen kleinen, aber kontinuierlichen Veränderungen, so zeigten viele Forschungsergebnisse, dass sie sich intuitiv in Richtung von mehr Stärkeorientierung, Arbeitszufriedenheit und auch Sinnerleben bewegen, führt Rose weiter aus. „Wenn es einen Weg gibt, Arbeit zu einer wünschenswerteren Lebenserfahrung zu machen, ohne dass die
Zwecke der Organisation signifikant darunter leiden, dann haben Unternehmen meines Erachtens eine moralische Verpflichtung, diesen Pfad auch einzuschlagen.“

Wünschenswert ist im Sinne des „New Work“ übrigens auch eine gewisse Vielfalt – und zwar deutlich über die klassische Genderdiskussion hinaus. Frauen in Führungspositionen? Unbedingt. Dennoch muss Vielfalt künftig deutlich weiter gefasst werden. Denn letztendlich ist sie längst kein Selbstzweck mehr, sondern eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit. Neben dem großen Megatrend der Digitalisierung spielt die Individualisierung eine immer größere Rolle. Das heißt, Produkte und Dienstleistungen müssen granularer auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt sein, schließlich werden auch sie „mächtiger“ und können vormals etablierte Unternehmen sogar aus dem Geschäft drängen, wenn die sich dem Wandel verwehren. Wenn also eine Gruppe weißer Männer in ihren Fünfzigern versucht, passende Produkte für 20-Jährige auf dem lateinamerikanischen Markt zu entwickeln, kann das nur scheitern.

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