Welches sind die größten Herausforderungen, denen Organisationen aktuell und in der Zukunft gegenüberstehen?
AR: Unsere aktuellen Systeme sind maßgeblich auf die Erhöhung von Sicherheit und Vorhersehbarkeit ausgelegt. Sie wurden nicht für eine Welt der Hyperkomplexität und Unsicherheit entwickelt. Wir müssen akzeptieren, dass Transformation zu unserem Neuen Normal wird. Denn wir werden die Probleme des 21. Jahrhunderts nicht mit den Instrumenten des 20. Jahrhunderts lösen.
Wie können Organisationen mit solchen Transformationsprozessen umgehen?
SvE: Transformationsprozesse werden oft nur oberflächlich angegangen. Da werden neue Methoden, neue Produkte eingeführt – doch der Kern bleibt unberührt. Neue Apps laufen auf einem veralteten Betriebssystem ja auch nicht. Wir sprechen daher vom “organisationalen Betriebssystem”: Und da ist ein umfassender Neustart notwendig.
Unternehmen sollten sich mit vier Elementen beschäftigen: Ihrem einzigartigen Kern, der Frage “Was macht uns aus?”. Ihrem Führungsverständnis, denn was uns bislang in Sachen Führung erfolgreich gemacht hat, wird in Zukunft nicht mehr funktionieren. Ihrer Art zu managen, die aktuell dazu führt, dass reagiert anstatt agiert wird. Zu guter Letzt sollte das bereichsübergreifende Teamplay in den Fokus genommen werden: Um zukünftig erfolgreich zu sein, müssen wir Silos einreißen.
Wie überwinden Unternehmen Silodenken?
AR: Erstens sollten wir sofort damit aufhören, das komplexe Problem der Zusammenarbeit mit Kästchendenken und komplizierten Organigrammen lösen zu wollen. Organigramme sind nur eine Facette der Realität und das falsche Werkzeug, um das sozial komplexe Problem der Zusammenarbeit zu lösen. Zweitens müssen wir verstehen, wie wir über Arbeit nachdenken und diese organisieren. Die Ideen großartiger Denker einer anderen Zeit, wie beispielsweise Taylor, helfen uns heutzutage nicht mehr weiter. Drittens, die Herausforderung ist eine kulturelle. Eine Kultur der Zusammenarbeit kann nicht am Reißbrett designt werden. Kultur wächst aus allem, was wir tun oder eben unterlassen zu tun.
Haben Sie ein konkretes Beispiel?
AR: Klar! Ein führender mittelständischer Zulieferer hat, mit unserer Unterstützung, innerhalb weniger Monate ein unternehmensweites ESG-Netzwerk über Funktionen, Länder und Hierarchien hinweg mit großartigen Resultaten etabliert. In der Vergangenheit haben wir bereits gemeinsam einen Standard – bestehend aus Kernprozess, Rollen, Entscheidungslogik und Arbeitsmodus – etabliert, oder sagen wir besser kultiviert. Das Ziel ist “Plug-In and Play” über Silos hinweg. Für uns ist klar: Es ist der beste ROI, wenn wir Organisationen befähigen, komplexe Challenges gemeinsam zu meistern.
Bringen solche Transformationen aber nicht zu viel Unsicherheit in die Unternehmen?
SvE: Zunächst schon. Wir begreifen Transformation jedoch nicht als Selbstzweck, sondern als einen Prozess, der die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens auf ein neues Level hebt. Da das “Was” in solchen Prozessen undefiniert ist, ist es umso wichtiger, dass das “Warum” und das “Wie” klar und allen Beteiligten transparent sind. Wir plädieren hier für agiles Vorgehen und vor allem: Das Management muss bedingungslos hinter dem Prozess stehen!
Wie kann the new normal Kund:innen dabei unterstützen, Transformationsprozesse zu meistern?
AR: Ich zitiere den CEO eines Kunden, der unseren Job grandios zusammenfasst: „Wir haben das Privileg zu wachsen. Als Organisation und Menschen. Das bedeutet, dass wir uns alle aus der Komfortzone herausbewegen müssen und auch, dass wir uns als Führungskräfte am Rande unseres Wissens- und Erfahrungshorizonts bewegen. Aber genau das ist unser Job: Freude am Wachstum, Begeisterung für lebenslanges Lernen und Veränderung willkommen heißen. Diesen Spirit müssen wir zu den Menschen tragen.” In einer Welt, die nach echten Lösungen dürstet, steht the new normal für einen unerschütterlichen Glauben an tiefgreifende Veränderung – für Unternehmen, die nicht nur überleben, sondern in der Zukunft führen wollen.
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