Was geht in den Köpfen deutscher Top-Manager vor sich? Wie reagieren sie auf die Herausforderung der Digitalisierung, des Wandels der Arbeitswelt, der demografischen Entwicklung? Welche Führungs- und Organisationsstile sind unter diesen Bedingungen heute noch zeitgemäß?
2014 veröffentlichte das Bremer Beratungsunternehmen Nextpractice eine Studie mit dem Titel „Gute Führung“. Grundlage bildeten die Ergebnisse von 400 sogenannten Tiefeninterviews, eineinhalb bis zwei Stunden lange Gespräche, mit deutschen Führungskräften. Ziel war es, ein Bild der Führungskultur in Deutschland zu zeichnen. Man wollte herausfinden, „welche unbewussten Wertvorstellungen und kollektiven mentalen Muster das Handeln der Führungskräfte bestimmen, wie vor diesem Hintergrund die tatsächliche Entwicklung der Führungspraxis bewertet wird und welche Herausforderungen die Führungskräfte für die Zukunft erwarten.“
Das Ergebnis überraschte. Viele der Studienteilnehmer sehen die Führungspraxis in Deutschland in großem Widerspruch zu den tatsächlichen Führungsanforderungen, die sich durch den gegenwärtigen Wandel der Arbeitswelt ergeben. Sie sehen die Kriterien, die ihnen im Kontext guter Führung wichtig sind, nicht einmal zur Hälfte verwirklicht. Zu diesen gehört das Arbeiten in flexiblen Führungsstrukturen, die Gestaltung ergebnisoffener Prozesse, der Abbau von Hierarchie und Effizienzorientierung und die Förderung von Autonomie unter den Mitarbeitern. Mehr als drei Viertel wünschen sich deshalb einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur. Die befragten Manager sind überzeugt, dass der Standort Deutschland ohne eine grundlegende Änderung in der aktuellen Führungspraxis weit unter seinen Möglichkeiten bleibt.
So viel Selbstkritik mag verblüffen bei einer Berufsgruppe, zu deren typischen Klischees es eigentlich gehört, Schwächen und Probleme nur im äußerten Notfall zuzugeben. Für den kürzlich verstorbenen Psychologen Peter Kruse, der die Studie leitete, reagieren die Manager damit schlicht auf den Druck von außen. Bislang, so Kruse gegenüber dem Onlineportal XING Spielraum, dominierte ein Führungsmodell, das durch Persönlichkeit, Planung und Profitmaximierung bestimmt war. Dieser Ansatz transformiere sich nun: „Zunächst geht es dabei um Information statt um Persönlichkeit. Darauf aufbauend ist iteratives Vorgehen statt starres Planen angesagt. Und drittens ist das Ziel in Zukunft Integration statt nur Profitmaximierung.“ Im Grunde, so Kruse, würden wir gerade den Übergang von einem Shareholder-Modell, das von einer Kultur der schwarzen Zahlen geprägt war, zu einem Stakeholder-Modell erleben.
Die interessante Frage ist nur: Wie kann es sein, dass Top-Manager ein riesiges Defizit an guter Führungskultur in ihren Unternehmen beklagen, und dabei doch selbst in einer Position sind, aus der heraus man man die Situation schnell und effektiv etwas ändern könnte? Ist die Erkenntnis des notwendigen Wandels noch zu jung und Firmen zu träge, schnell Veränderungen anzustoßen? Wie kommt es zu dieser enormen Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis?
Peter Kruse macht dafür zum Teil die deutsche Führungstradition verantwortlich, die viele Unternehmen über Jahrzehnte geprägt, zu großen wirtschaftlichen Erfolgen verholfen hat und dementsprechend tief in den Strukturen der Unternehmen verankert ist: „Wir haben sehr lange Effizienz und Optimierung in den Mittelpunkt unseres Tuns gestellt.“ Und dies sei auch in vielen Unternehmen nach wie vor der Maßstab, nach dem Verhalten belohnt wird – und hemme den Wandel. „Wenn wir implizit, durch die Art der gesetzten Anreize, immer noch der Meinung sind, dass Führung ausschließlich effizient und profitmaximierend agieren muss, wird eine Transformation schwierig. Wir müssen aktiv die Erfolgskriterien für Führung verändern, damit es zu einem Paradigmenwechsel kommt.“
Auch der Berliner Managementberater Ulf Brandes beschäftigt sich schon seit Jahren mit der Frage, wie die Bedingungen für einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur verbessert werden könnten. Wie Peter Kruse, sieht er ein eklatantes Missverhältnis zwischen Theorie und Praxis. „Studien zum Wandel der Arbeit gibt es mittlerweile genügend. Und es ist mittlerweile auch den meisten Akteuren klar, dass es notwendig ist, sich auf Veränderungen einzulassen.“ Doch wenn man mit Mitarbeitern, Führungskräften und Gesellschaftern ins Gespräch kommt, merke man sehr schnell: „Viele können sich schlicht nicht vorstellen, welche positiven Veränderungen in ihrem Arbeitsumfeld konkret möglich sind.“
Dennoch gibt es diese Beispiele. Brandes hat sie gesammelt und in einem Ende 2014 erschienenen Buch mit dem programmatischen Titel „Management Y“ vorgestellt, unter anderem in Anlehnung an die viel zitierte Generation Y. „Wobei uns ganz wichtig war, eben nicht einfach Praktiken von Firmen vorzustellen, die den Wandel in irgendeiner exotischen Nische verwirklichen. Was wir zeigen wollten, sind anschlussfähige Beispiele ganz normaler Unternehmenstypen und Branchen, die anderen Führungskräften und ihren Mitarbeitern das klare Gefühl geben: Mensch, wenn das da geht, warum nicht auch bei uns?“
Zum Beispiel die Firma Allsafe Jungfalk, ein metallverarbeitender Betrieb in Baden-Württemberg und Weltmarktführer für Ladegut-Sicherungssysteme. Feste Abteilungsstrukturen gibt es nicht, Geschäftsführer Detlef Lohmann hat ein Arbeitsklima geschaffen, in dem Mitarbeiter selbst Führungsaufgaben übernehmen. Und zwar durch Informationstransparenz, indem er für alle verbindliche Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung definierte. „Wenn jeder Mitarbeiter genau weiß, was er dazu beitragen kann, damit dies gut und reibungslos läuft, brauche ich mir als Unternehmer über das Tagesgeschäft keine Gedanken zu machen.“ Eine Firmenphilosophie, die auch das Nachrichtenmagazin Der Spiegel kürzlich als Beispiel für einen notwendigen Wandel im Führungsstil deutscher Unternehmern würdigte.
Oder hhpberlin, Europas führendes und mit Abstand größtes Ingenieurbüro für Brandschutz. Kern der Unternehmenskultur des Mittelständlers ist es, Eigenverantwortung und unternehmerische Verantwortung in Einklang zu bringen. Auch hhpberlin setzt dabei konsequent auf Informationstransparenz, wie die Geschäftsführer Karsten Foth und Stefan Truthän in „Management Y“ berichten: „Wir haben sehr früh schon intern Meetings eingeführt, wo wir Gewinne, Umsatz, Kosten, Entwicklungstendenzen, Strategien mit allen Mitarbeitern geteilt haben.“ Für sich selbst definieren sie gute Führung als die Fähigkeit, echte unternehmerische Verantwortung zu übernehmen –losgelöst von eigenen Bedürfnissen. „Diese Entwicklung kann fünf bis zehn Jahre dauern. Man wird keine Führungskraft im Sinne von Erklimmen der Karriereleiter, sondern man entwickelt eine Haltung, eine Art zu handeln.“
Obwohl die Organisationsprinzipien solche Pionierunternehmen auch in vielen anderen Unternehmen gut umsetzbar wären, fürchtet auch Brandes, dass noch viel passieren muss, damit sich eine solche Haltung auch im unternehmerischen Mainstream durchsetzt. Dabei hat er natürlich die oberste Entscheider-Ebene im Blick, aber nicht nur: Besonders sorgenvoll wünschen sich viele ein Umdenken im mittleren Management, das über Jahrzehnte hinweg nach dem Motto „teile und herrsche“ aufgebaut wurde, um Teilziele zu optimieren statt das Ganze in den Blick zu nehmen, und auch genau unsere diesen Gesichtspunkten rekrutiert wurde. „Wie soll jemand, dessen Karriere bislang beispielsweise auf ‚Zahlen, Daten, Fakten‘ basierte, nun über Nacht die Kompetenz entwickeln, in einem Klima von Fehlertoleranz, Vertrauen und Verbundenheit Teams zu führen, die innovativ und autonom arbeiten? Das schließt sich nicht gänzlich aus, aber es erfordert ein ziemliches Umdenken, und ganz neue Herangehensweisen an Alltagsaufgaben — und bloß ‚auf Ansage‘ ist dies kaum zu erreichen.“
Wie die unternehmerische Realität in Deutschland jenseits von Management Y - Ansätzen leider auch immer noch aussieht, das dokumentieren zum Beispiel die beiden Ex-Manager Jörg Bartussek und Oliver Weyergraf in ihrem Ende 2015 erschienenen Buch „Mad Business“. Aus einer Vielzahl von Interviews mit Führungskräften montierten sie das Tagebuch eines fiktiven Managers mit dem klingenden Namen Paul Hecht, gespickt mit anonymisierten Originalzitaten. Dort ist zum Beispiel von sogenannten Wombat („Waste of Money, Brain and Time“)-Projekten die Rede. Diese werden von Führungskräften angeschoben, obwohl sie keiner für sinnvoll hält und dann ohne Überzeugung immer weiter geführt, weil die Führungskraft ihr Gesicht nicht verlieren darf oder man nicht zugeben möchte, schon relativ viel Geld ohne erkennbares Ergebnis verbrannt zu haben. Am Ende will niemand die Verantwortung übernehmen.
Dem Wirtschaftsmagazin Brand eins erzählte Oliver Weyergraf, sie hätten versucht, einen prominenten Manager für das Vorwort zu gewinnen. „Das ist uns nicht gelungen – auch keine Führungskraft im Ruhestand. Namentlich möchte niemand genannt werden.“ Stattdessen erhalten Sie inzwischen reihenweise E-Mails von Konzernangestellten, die Ihnen schreiben: „Bei uns ist alles noch viel schlimmer. Falls ihr ein zweites Buch schreibt, füttere ich euch gern anonym mit Informationen.“
Wir brauchen einen Paradigmenwechsel, müssen gemeinschaftlich auf die Suche nach neuen, alternativen Führungsmodellen gehen, sagt Nextpractice-Chef Peter Kruse im Interview. Und dies wohl besser heute, als morgen.
Illustration: Fiete Koch
