Die Wirtschaft nach Corona erfordert ein Neudenken in allen Bereichen einer Organisation – so heißt es in einem aktuellen White Paper der Zukunftsinstitut GmbH. Der zentrale Punkt: Die Grenzen klassischer Betriebswirtschaft müssen gesprengt und durch ein neues Denken ersetzt werden – das systemische Denken. Ziel ist es, hinter die Verhaltensebene zu blicken und die dahinterliegenden Strukturen zu erkennen und zu verstehen. Das erfordert neue Kompetenzen. Insgesamt acht solcher Thinking Skills können dabei wichtig werden.
Dynamisches Denken (Dynamic Thinking)
Das singuläre Ereignis wird in einen Kontext gestellt und im zeitlichen Verlauf betrachtet. Kennzahlen, Jahresabschlüsse und Co. können lediglich noch Indiz sein und nicht mehr als absolute Erfolgswahrheit betrachtet werden.
Kreislaufdenken (Closed-loop Thinking)
Hierbei geht es darum, in Wechselbeziehungen statt einfachen linearen Kausalzusammenhängen zu denken. Ganz einfach deshalb, weil Innovation auch keinem linearen Prozess folgt. Dieses Denken schließt auch eine ausgeprägte Fehlerkultur ein.
Generisches Denken (Generic Thinking)
Probleme werden in ihrer generischen Struktur betrachtet und nicht an ihrer symptomatischen Oberfläche. Strukturen sind zum Beispiel in der Organisationsarchitektur, den Weiterbildungskonzepten und der Führungsentwicklung zu erkennen.
Operatives Denken (Operational Thinking)
Diese Art zu denken fokussiert auf praktische und realitätsnahe Ergebnisse. Dabei durchbrochen werden soll ein Muster, das sich in Diskussionen oft zeigt: Dieses dient in der Regel eher zur Festigung der eigenen Position als zur Lösung vorhandener Probleme.
Kontinuumdenken (Continuum Thinking)
Es umfasst das kontinuierliche Entdecken von Handlungsalternativen. Unsere Annahmen über die Welt müssen wir fortwährend weiterentwickeln, verwerfen und neu justieren. Die Welt verändert sich rasant, wir sollten unser Denken ebenfalls mitentwickeln.
Wissenschaftliches Denken (Scientific Thinking)
Hierbei konzentrieren wir uns auf die Messbarkeit der getätigten Annahmen. Kennzahlen infrage zu stellen heißt nicht, dass wir keinerlei Kennzahlen benutzen. Vielmehr geht es darum, dass wir unsere Messsysteme laufend prüfen und adaptieren.
System-als-Ursache-Denken (System-as-Cause Thinking)
Veränderung und Entwicklung müssen immer von innen heraus geschehen. Beraterinnen und Berater können zwar Impulse geben, externe Einflüsse können zwar Druck auf das Unternehmen ausüben – doch eine Garantie für einen (internen) Wandel resultiert daraus nicht.
Denken in Modellen (Thinking in Models)
Hier geht es um unsere Haltung zur Wahrheit. Alle Annahmen, Bewertungsmethoden, Prozesse oder Maßnahmen spiegeln nur unsere eigenen Vorstellungen davon, wie die Welt funktioniert. Diese müssen wir mit den Modellen anderer Menschen abgleichen.
