Risikomanagement – wirksamer Unternehmens-Radar

Januar 2017 | Wirtschaftswoche | Risikomanagement

Risikomanagement – wirksamer Unternehmens-Radar

Chefsache Risikomanagement: Ein unachtsamer Umgang mit Risiken kann insbesondere für mittelständische Unternehmen schnell existenzbedrohend sein.

Thorsten Grobler; Berater & Interim Executive Manager für Familienunternehmen
Thorsten Grobler / Unternehmensbeitrag

Unternehmerische Chancen gibt es in der Regel nicht ohne Risiken. Das ist grundsätzlich akzeptabel, wenn die Chancen im ausgewogenen Verhältnis zu den Risiken stehen. Dafür ist ein systematischer Prozess hilfreich, der Risiken in allen Unternehmensbereichen rechtzeitig erkennt und bewertet, um so die für das eigene Unternehmen richtige Strategie zur Steuerung der Risiken zu entwickeln.

In der Praxis hat sich ein vierstufiger Risikomanagement-Prozess bewährt, in dem es zunächst darum geht, die wesentlichen Aspekte aller Unternehmensrisiken systematisch und strukturiert zu identifizieren. Diese werden unter anderem in strategische, operative, finanzielle und regulatorische Risiken untergliedert. Alle erkannten Risiken werden anschließend in einem nach Relevanz priorisierten, sogenannten Risikoinventar zusammengefasst und nach Unternehmensbereichen, Prozessen, Art der Bedrohung und dem Grad der Beeinflussbarkeit kategorisiert. In der Praxis haben sich hierfür Checklisten, Risiko-Landkarten, Fragebögen, Interviews oder Workshops bewährt. Bereichsübergreifende Risiko-Workshops eigenen sich insbesondere, um die Wechselwirkungen von Risiken besser berücksichtigen zu können. Im nächsten Schritt erfolgt die Bewertung der identifizierten Risiken anhand von festgelegten Kriterien zur Klassifizierung nach Gefahrenpotenzialen. Hierbei wird auch festgelegt, welche Risiken als wesentlich eingestuft werden und welche Risiken zu vernachlässigen sind. Hierfür stehen quantitative und qualitative Methoden zur Verfügung. Zur Quantifizierung von Risiken werden meist stochastische Methoden herangezogen. Qualitative Vorgehensweisen basieren hingegen auf der subjektiven Bewertung von Risiken anhand von Kriterien wie „Auftretenshäufigkeit“ und „Schadensausmaß“ durch die befragten Teilnehmer. Aufgrund eingeschränkter Ressourcen greifen mittelständische Unternehmen häufig auf qualitative oder eine Kombination aus qualitativen und quantitativen Vorgehensweisen zurück. Da es Wechselwirkungen zwischen Einzelrisiken geben kann, ist es wichtig, dass bei der Risikobewertung alle ausgewählten Einzelrisiken vollständig und systematisch aggregiert werden. Auf diese Weise kann das Gesamtrisiko für ein Unternehmen bewertet werden. In Phase drei ist darauf zu achten, dass die Ergebnisse der Risikoanalyse und -bewertung an alle relevanten Entscheidungsträger weitergeleitet werden. Nur durch eine hinreichende, frühzeitige und regelmäßige Kommunikation zwischen Geschäftsführung und den Risikoverantwortlichen kann ein funktionierendes Risikomanagementsystem etabliert werden. In Phase vier geht es schließlich um die Frage, wie ein Unternehmen auf bestehende Risiken reagieren möchte. Im Allgemeinen werden vier Strategien unterschieden. Risiken können beispielsweise durch die Produktionsverlagerung ins Ausland komplett vermieden werden. Haftungsbegrenzungen oder Gewährleistungsregelungen in den AGBs vermindern mögliche Risiken, während Versicherungslösungen sie umwälzen. Schließlich ist auch eine Akzeptanz der Risiken möglich. Dann trägt das Unternehmen das Restrisiko und sollte hierfür genügend Rücklagen bilden.  

Gerade für mittelständische Unternehmen kann ein vorausschauendes und integriertes Risikomanagement also einen wichtigen Wettbewerbsvorteil darstellen. Jedoch sollten Aufwand und Ertrag in einem vernünftigen Verhältnis zueinander stehen. Dies kann etwa durch die temporäre Nutzung kompetenter externer Hilfe, den Einsatz moderner IT-Lösungen und einen für das spezifische Unternehmen angemessenen Detaillierungsgrad erreicht werden.  

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