Fehler im System

Juli 2015 | Wirtschaftswoche | Risikomanagement

Fehler im System

Ein Gespräch mit dem Risikoforscher Ortwin Renn über globale, vernetzte Risiken und die Möglichkeiten für Unternehmen, sich für die Zukunft zu wappnen.

Interview: Klaus Lüber / Redaktion

Herr Renn, Sie sagen, wir würden wenig bedrohliche Risiken überbewerten und wirklich bedrohliche dagegen nicht ernst genug nehmen. Geben Sie uns hierfür ein Beispiel?

 

Die meisten Menschen nehmen an, dass Chemie und Umweltbelastungen uns zunehmend krank machen und technische Risiken und schwere Unfälle unser Leben immer stärker bedrohen. In der Statistik der schweren Erkrankungen und Todesfälle sind diese Bereiche aber nur minimal vertreten. Dadurch ist relativ gesehen der Anteil der durch das eigene Verhalten direkt beeinflussbaren Krankheiten stets angestiegen. Heute sind fast zwei Drittel aller vorzeitigen Todesfälle auf die vier Ursachen Rauchen, Alkohol, ungesunde Ernährung und Bewegungsmangel zurückzuführen.

 

Kann man dieses Phänomen auch auf den Bereich Unternehmensführung übertragen?

 

Auf einer individuellen Ebene, also die einzelne Firma betreffend, werden oft Faktoren wie Liquiditätsengpässe, Zahlungsausfälle und Innovationshemnisse sehr ernst genommen. Schaut man aber in die Insolvenzstatistik, spielen oft ganz andere Dinge eine Rolle: zum Beispiel unternehmerische Fehlentscheidungen oder mangelnde Kundenbindung. Aber es gibt noch eine andere, viel entscheidendere Risiko-Kategorie, die von den meisten Unternehmen bislang sträflich vernachlässigt wurde.

 

Was meinen Sie?

 

Risikoforscher sprechen von sogenannten systemischen Risiken. Damit sind Risiken gemeint, die globale Auswirkungen haben können, mit vielen Funktionsbereichen von Wirtschaft und Gesellschaft eng vernetzt sind, häufig stochastische und nichtlineare Ursache-Wirkungsketten aufweisen und in der Regel schleichend voranschreiten, so dass wir sie entweder nicht frühzeitig erkennen oder nicht genügend ernst nehmen.

 

Also ist das Problem, dass diese Risiken gar nicht als solche erkannt werden?

 

Ja. Oder man ist sich den Problemen durchaus bewusst, fühlt sich aber eher als Spielball von Kräften, gegen die man ohnehin wehrlos ist. Es herrscht die Haltung: Dagegen kann ich sowieso nichts unternehmen, also beschäftige ich mich lieber erst gar nicht damit und konzentriere mich auf Dinge, die mich scheinbar direkter betreffen. Also beispielsweise die Gefahr, dass ich eine notwendige Investition nicht tätigen kann, weil ich in einen Finanzierungsengpass gerate.

 

Warum sind systemische Risiken dennoch so gefährlich? Spielen globale Effekte wirklich eine so große Rolle für, sagen wir, ein mittelständisches deutsches Unternehmen?

 

Wenn wir nur im großen, globalen Massstab denken, dann wirkt das alles weit weg vom Alltag eines deutschen Mittelständlers. Aber wir sprechen hier eben nicht nur von Naturkatastrophen, geopolitischen Krisen oder globalen ökologischen Gefährdungen, sondern von konkreten Defiziten in der Art und Weise, wie wir Risiken auf einer operativen Ebene managen. Eigentlich jede große Studie der letzten Jahre hat diesen Steuerungsdefiziten eines der höchsten Gefahrenpotenziale zugesprochen. Und das ist sehr wohl für jedes einzelne deutsche Unternehmen, auch den Mittelstand, hochrelevant.

 

Inwiefern?

 

Steuerungen werden im Augenblick vor allem als partielle Optimierungen verstanden. Unternehmen sind gegliedert in bestimmte Organisationseinheiten, wie beispielsweise Controlling, Marketing oder Internationales, die alle weitgehend unabhängig voneinander operieren. Das Problem ist, dass jede Einzeloptimierung einer Sparte zu einer überproportionalen Gefährdung einer anderen führt. Es kann aus Controlling-Gesichtspunkten vernünftig sein, eine Lieferkette so effizient wie möglich zu halten. Nur kommt es dann, wenn die Infrastruktur ausfällt, zu einer Katastrophe. Hier kann es sinnvoll sein, eigentlich entgegen der Interessen des Controllings einen Puffer einzubauen und das ganze System zwar weniger effizient, aber dafür resilienter, das heißt widerstandsfähiger, zu machen.

 

Was können Unternehmen noch tun, um sich gegen systemische Risiken zu wappnen?

 

Der vielleicht wichtigste Punkt ist es, zu erkennen, dass sämtliche Risiken, die man in der Vergangenheit vielleicht isoliert voneinander betrachtet hat, wie Finanzrisiken, Haftungsrisiken, Ausfallrisiken, Reputationsrisiken und Sicherheits- und Gesundheitsrisiken, in einer zunehmend vernetzten Welt immer stärker untereinander wechselwirken. Ein massives Engagement in einem Bereich geht immer auf Kosten eines anderen. Man kann Haftungsrisiken durch einen effizienten Versicherungsschutz minimieren, ist deshalb aber nicht gefeit gegen die negativen Auswirkungen eines massiven Reputationsverlustes, der sich im Haftungsfall einstellen kann. Und ein Reputationsrisiko kann unter Umständen wiederum zu einem Ausfallrisiko werden.

 

Warum fällt es Unternehmen bislang so schwer, sich adäquat zu verhalten?

 

Das hat auch mit den Mechanismen der menschlichen Wahrnehmung zu tun, besonders bei Entscheidungsprozessen, die intuitiv ablaufen. Unsere Intuition funktioniert in vielen Fällen unglaublich gut, denn sie ist ein für den Menschen überlebenswichtiger Mechanismus. Sie erlaubt uns, uns schnell und in der Regel richtig zu entscheiden. Das Problem ist nur: Bei systemischen Risiken versagt dieser Mechanismus. Es scheint fast so, als ob uns die Natur nicht darauf vorbereitet hätte, uns in diesen Fällen richtig zu verhalten.

 

Was passiert genau, wenn menschliche Intuition auf ein systemisches Risiko trifft?

 

Wir bewerten es falsch. Es gibt eine ganze Reihe von Verhaltensmustern, regelrechte „Wahrnehmungsfallen“, in die wir hineintappen. Etwa neigen wir dazu, Dinge, nur weil sie in zeitlicher und örtlicher Nähe zueinander stehen, in einen kausalen Zusammenhang zueinander zu stellen, obwohl in komplexen Systemen oft genau das Gegenteil der Fall ist. Ein weiteres Muster ist die sogenannte Hybrisfalle, die immer dann wirksam ist, wenn wir denken: Wir haben das ja schon in der Vergangenheit geschafft, dann schaffen wir es auch in der Zukunft. Doch auch dafür gibt es in komplexen Systemen überhaupt keine Garantie.

 

Welche Lösungen bietet die Risikoforschung?

 

Uns steht hier das Leitbild der sogenannten „Good Governance“ zu Verfügung. Die Idee ist, eine Balance zwischen vier Bereichen zu erzielen, von denen man annehmen kann, dass sie einen Großteil der Risikofelder abdecken, mit denen wir es in Zukunft zu tun haben werden: Effizienz, Effektivität, Resilienz und Fairness. Die Herausforderung ist es, diese Felder intelligent aufeinander abzustimmen. Wenn ein Faktor, im aktuellen globalen Finanzkapitalismus ist es die Effizienz, zu sehr im Fokus steht, geht das auf Kosten der Fairness – mit allen globalen Verwerfungen, die wir zunehmend spüren. Oder nehmen Sie den Bereich der Effektivität. Natürlich kann man Systeme mit hoher wissenschaftlicher Expertise hocheffektiv machen. Aber dann sind sie eventuell nicht mehr effizient oder vielleicht auch nicht mehr resilient.

 

Wie wahrscheinlich ist es, dass sich ein solches Ideal tatsächlich in der gesellschaftlichen Breite umsetzen lässt?

 

Gar nicht so unwahrscheinlich. Erstens werden die heutigen Probleme das über kurz oder lang erzwingen. Denken Sie etwa an die Energiewende, die nur dann gelingen kann, wenn die Bürger die dazu notwendigen Veränderungen der Infrastruktur auch mittragen. Ohne eine stärkere Einbeziehung der Zivilgesellschaft werden große politische Vorhaben keine Zukunft in diesem Lande haben. Und zum anderen ist klar, dass die Kosten, die beispielsweise mit den Symptomen des systemischen Risikos mangelnde Fairness verbunden sind, ungleich höher ausfallen als die Investitionsmittel, die wir zur Angleichung der Lebenschancen aufwenden müssten.

 

Prof. Dr. Dr. h.c. Ortwin Renn; Direktor des Zentrums für Interdisziplinäre Risiko- und Innovationsforschung an der Universität Stuttgart