Deutschland denkt global

September 2016 | Capital | International Business

Deutschland denkt global

Deutsche Unternehmen sind Spitze beim Thema Internationalisierung. Doch die Lage weltweit wird immer schwieriger. Umso wichtiger ist die richtige Strategie.

Andreas Glunz; Bereichsvorstand International Business & Philipp Ostermeier; Head of Strategy; KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
KPMG AG / Unternehmensbeitrag

Herr Glunz, wie international sind deutsche Firmen?
Es gibt zurzeit mehr als 27.000 deutsche Unternehmen im Ausland, die dort jährlich Umsatzerlöse von mehr als 1,8 Billionen Euro erwirtschaften, wie eine neue KPMG-Studie zeigt, die im Oktober erscheinen wird. Das ist beachtlich für ein relativ kleines Land wie Deutschland, das damit weltweit eine Spitzenposition einnimmt. Dabei sind es nicht nur die großen börsennotierten Konzerne, die multinational aufgestellt sind und heute in der Regel mehr als 70 Prozent Ihrer Umsatzerlöse im Ausland generieren, sondern auch der familiengeführte deutsche Mittelstand.

Herr Ostermeier, wie wird die internationale Expansion so erfolgreich?
Deutsche Unternehmen blicken auf eine erfolgreiche Historie und lange Erfahrung mit internationalen Märkten zurück. Internationale Wachstumsstrategien gehören schon fast zum Standardrepertoire. Dabei kann die Ausgestaltung ganz unterschiedlich sein – von organischem Wachstum über die Errichtung eigener Niederlassungen und Produktionsstätten bis hin zu Kooperationen und Partnerschaften oder strategischen Zukäufen. Wer zusätzlich die Möglichkeiten versteht, die neue Technologien bieten, und diese intelligent ausschöpft, kann seinen internationalen Wachstumskurs  noch nachhaltiger unterstützen. Voraussetzung für den Erfolg einer Expansionsstrategie bleibt nach wie vor ein tiefes Verständnis des Bedarfs und der Anpassungsfähigkeit des eigenen Geschäfts mit Blick auf die Bedürfnisse des jeweiligen Auslandsmarkts.

Können Sie das näher ausführen?
Als plakatives Beispiel möchte ich an eine große amerikanische Fastfood-Kette erinnern, die im Zuge ihrer internationalen Expansion beim Eintritt in den indischen Markt ihr bewährtes Geschäftsmodell beibehielt und ihren indischen Kunden die gewohnten Burger aus Rindfleisch servierte. Mein Punkt ist, dass Sie im Vorfeld ihre Zielmärkte genau kennen müssen – das gilt gleichermaßen für rechtliche und regulatorische Rahmenbedingungen wie für Produkte und Kundenpräferenzen, kulturelle Hintergründe und das Wettbewerbsumfeld.

Sind mit zunehmender Globalisierung auch die Risiken gestiegen, Herr Glunz?
Wer international operiert, sieht sich heute sicherlich mit mehr Risiken und einer höheren Volatilität im Geschäft konfrontiert. Die Anzahl unerwarteter politisch induzierter Störfälle ist deutlich gestiegen, wie die Beispiele Türkei, Russland oder Brasilien zeigen. Selbst ein politisch stabiler Markt, der heute noch attraktiv erscheint, kann es in wenigen Monaten nicht mehr sein, wie Großbritannien mit dem Brexit untermauert. Andererseits sind multinationale Unternehmen grundsätzlich unabhängiger von externen Störungen und in der Lage, Krisen in einer Region der Welt deutlich besser aufzufangen.

Wie kann man dieser Volatilität und den höheren Risiken begegnen?
Erfolgreiche Unternehmer sehen die Volatilität der Märkte genau wie neue Technologien als Chance, um Marktanteile zu gewinnen und passen ihre Auslandsstrategien den sich stetig ändernden Gegebenheiten flexibel an. Grundpfeiler der internationalen Strategie ist und bleibt dabei der Standort Deutschland. Das unterstreichen einige Konzerne derzeit, die Produktionskapazitäten wieder zurück nach Deutschland holen. Aufgrund des gesättigten Heimatmarktes können deutsche Unternehmen Wachstumspotenziale aber nur global generieren. Dies erfordert auch weiterhin Investitionen im Ausland und dezentrale Organisationsstrukturen. Zur Risikominimierung werden kritische Unternehmensprozesse in der Regel aus der Konzernzentrale gesteuert und setzen deutsche Unternehmen bei der Auslandsstrategie vorrangig auf organisches Wachstum. Dies limitiert aber auch die Geschäftschancen, die vor allem Unternehmen aus den USA und vermehrt aus China anorganisch durch den Erwerb ausländischer Unternehmen und das Eingehen von Partnerschaften suchen.

Wissen das die Verantwortlichen in den Unternehmen, Herr Ostermeier?
In der aktuellen Auflage unseres Global CEO Outlook, einer Umfrage, die KPMG jährlich unter 1.300 CEOs international agierender Unternehmen durchführt, sagen 58 Prozent der Befragten, dass sie ihr Wachstum künftig in Partnerschaften und Kooperationen sehen. Es ist also ein Umdenken erkennbar.

Welche klassischen Stolperfallen gibt es außerdem, Herr Glunz?
Viele Business-Pläne unterstellen konstante Wechselkursverhältnisse. Gerade die jüngsten Entwicklungen in der Schweiz, Russland, der Türkei und Großbritannien sollten zur Vorsicht mahnen. Unterschätzt wird häufig auch der Bedarf an qualifiziertem Personal im Ausland sowie der Unterstützungsbedarf der Konzernzentrale.


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