Den Wandel begleiten

Herr Grobler, der Mittelstand steht so gut da wie lange nicht mehr. Zeit für die Unternehmen, sich auszuruhen?
Das wäre schön (lacht). Leider verändern sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen fundamental und rasant. Wer nicht ständig an seiner strategischen Neuausrichtung arbeitet, gerät schnell ins Hintertreffen.

‚Hidden Champions’, die Weltmarktführer in ihrem speziellen Segment, feiern seit vielen Jahren überdurchschnittliche Erfolge. Was machen sie besser?
Sie haben sich auf eine Nische spezialisiert und damit eindeutig positioniert. Sie kennen also ihre Stärken. Zugleich passen sie sich schneller und besser den jeweiligen Rahmenbedingungen an. Dafür bedarf es einer regelmäßigen strategischen Bestandsaufnahme. Die Frage sollte stets lauten: Muss meine strategische Stoßrichtung aufgrund eines veränderten unternehmerischen Umfelds angepasst werden?

Das klingt einleuchtend. Warum fällt das vielen Mittelständlern schwer?
Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Ich erlebe immer wieder, dass Veränderungen im Markt zwar wahr genommen, mögliche Auswirkungen auf das Unternehmen jedoch häufig verdrängt werden. Zu viele Entscheidungen werden zudem nach wie vor im stillen Kämmerlein und nur innerhalb der Familie getroffen. Werte und Emotionen tragen zwar wesentlich zum Erfolg vieler Familienunternehmen bei, sie können aber auch notwendige Veränderungen erschweren.

Veränderungsprozesse bergen bekanntlich auch Gefahren. Wo werden Fehler gemacht?
In der Praxis treffe ich immer wieder auf drei Kardinalfehler: Zum einen kommt die Analyse der Ausgangssituation zu kurz. Doch ohne klare Ziele und tiefgehendes Verständnis der Probleme wird es kaum gelingen, eine breite Akzeptanz für grundlegende Veränderungen zu erreichen. Außerdem binden viele Unternehmer und Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht genügend ein. Unzureichende Kommunikation bewirkt, dass viele Transformationsprozesse scheitern. Und schließlich wird regelmäßig die Komplexität solcher Change-Prozesse und der damit verbundene Aufwand schlichtweg unterschätzt. Nachhaltige Veränderungen können aber eben nicht zwischendurch und während des operativen Tagesgeschäfts ‚mit’ erledigt werden.  

Welche Rolle kann ein externer Berater oder Interim-Manager hier einnehmen?
Er kann Prozessmoderator sein, Impulsgeber oder Sparring-Partner. Er begleitet den Unternehmer und dessen Team durch einen systematischen Strategie-Prozess. Das geht in der Regel von der Bestandsaufnahme über die Erarbeitung von Handlungsalternativen bis hin zur Umsetzung einer neuen Strategie. Vor allem auf der Umsetzung sollte besonderes Augenmerk liegen: Nur wenn diese konsequent verfolgt und im Unternehmen verankert wird, stellen sich Erfolge ein.

Warum sollte es ein externer Berater sein?
Gerade im Mittelstand ist die Personaldecke in der Regel eher dünn. Das operative Tagesgeschäft lässt dem Unternehmer wenig Zeit für strategische Fragestellungen. Hier kann ein kompetenter und verantwortungsvoller Berater mit speziellem Know-how, Methoden-Kompetenz und umfangreicher Praxiserfahrung wesentlichen Mehrwert leisten.

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