Und zwar mit dem Ziel, tragfähige Organisationskulturen zu bauen, die passgenauer auf die Kundenmärkte und vor allem die Mitarbeiterbedürfnisse abgestimmt sind. Jetzt muss die Führung zeigen, wie sie das „Loslassen“ umsetzt.
Ein Bereichsleiter, der sich das Bügelzimmer seiner Frau zum permanenten Homeoffice ausgebaut hat. Eine Sachbearbeiterin, die lieber ins Büro kommt, da es zuhause schlechtes WLAN gibt. Hybrides Arbeiten treibt seine Blüten und zeigt sich mittlerweile in ganz unterschiedlichen Facetten. Eine entscheidende Frage, die damit einhergeht: Wenn sich die Arbeitsoptionen derart individuell einpendeln, welche Prioritäten sollten dann die Führungskräfte setzen? Zumal sich kaum noch jemand eine vollständige Rückkehr in den Präsenz-Modus vorstellen kann.
Weiter auf Eigenverantwortung setzen
Diese Tendenz bestätigen auch unsere jüngsten Studien, wonach beispielsweise 1.000 Führungskräfte eine Zunahme an Eigenverantwortung bei den Mitarbeitenden wahrnehmen. 79 Prozent von ihnen waren sogar sehr positiv überrascht, wie gut das Arbeiten vom heimischen Schreibtisch funktioniert. Corona hat ganz nebenbei dafür gesorgt, dass wichtige Mitarbeiterkompetenzen wie Eigenverantwortung oder Anpassungsfähigkeit – Merkmale des New-Work-Ansatzes – deutlicher sichtbar werden als zuvor. Und sicher ist: diese erhöhte Eigenverantwortlichkeit bei vielen Beschäftigten ist etwas, das bleiben wird. Daher wären Führungskräfte schlecht beraten, wollten sie die gerade gewonnenen neuen Verhaltensweisen gleich wieder über Bord werfen. Ganz im Sinne des Grundgedanken von New Work ist es daher ratsam, insgesamt stärker auf Vertrauen in seine Mitarbeitenden zu setzen, anstatt alles nach wie vor kontrollieren zu wollen. Zwar müssen in so einer vertrauensbasierten Umgebung Input, Output und Ergebnis genauso stimmen, aber eben mit anderen Rahmenbedingungen. Dabei geht es vor allem darum, den Mitarbeitenden auf Augenhöhe zu begegnen und ihnen zuzuhören, anstatt allein auf einen möglichst effizienten Arbeitsprozess zu achten. Aber das ist oft leichter gesagt als getan, denn die Erfahrung zeigt, dass Führung auf Distanz eine ganz eigene Herausforderung darstellt. Beispielsweise haben Führungskräfte aus unseren Erhebungen die fehlende persönliche und räumliche Nähe zu ihren Beschäftigten als absolut irritierend empfunden. Denn ob sich die Person bei der Arbeit im Homeoffice eher unwohl fühlt oder an schwierigen Themen verzweifelt, erkennen Vorgesetzte auf die Distanz unter Umständen nicht mehr so schnell bzw. sie können dem nicht mehr so leicht entgegenwirken. Auch im Bereich Peer Learning erzeugt die hybride Arbeitswelt eine hartnäckige Sollbruchstelle. Denn während Teams vor Ort im Büro locker alle kommunikativen Facetten einbringen können und sich an der Kaffeemaschine gegenseitig aufschlauen, haben die per Video zugeschalteten Kolleginnen und Kollegen „gefühlt“ das Nachsehen. Hier sollten Führungskräfte für Ausgleich zwischen innen und außen sorgen, zum Beispiel über intelligente Teamtage.
Eine gute Balance zwischen fachlichen und persönlichen Themen
Um den Übergang zu einer neuen, stärker am Ergebnis orientierten Arbeitsform so mitarbeiterorientiert wie möglich zu gestalten, sollten Führungskräfte in jedem Fall weiterhin an einer erhöhten Kommunikationsbereitschaft festhalten. Hier gilt es vor allem, eine gute Balance zwischen fachlichen und persönlichen Themen zu finden, ohne aber den Zeitaufwand insgesamt zu groß werden zu lassen. Das wäre nicht nur ein guter Startpunkt, um herauszufinden, welche Mitarbeitenden sich mehr Verantwortung und Entscheidungsspielräume für ihren Aufgabenbereich wünschen, sondern auch eine praktische Grundlage dafür, individuelle Weiterbildungsoptionen auszuloten. Denn im direkten Gespräch lässt sich schnell erkennen, wer noch stärker an seiner Selbstorganisation arbeiten muss oder sich eher fachlich weiterqualifizieren sollte. Solche Maßnahmen könnten Führungskräfte dann dazu nutzen, um unterschiedliche Mitarbeiterteams an eine systematische Ergebnisorientierung heranzuführen. Denn ungeachtet davon, wo sich Beschäftigte räumlich befinden, die Ziele und deren Erreichung bleiben dieselben.
Zugehörigkeits- und Gemeinschaftsgefühl stärken
Insgesamt geht es darum, die Ergebnissteuerung möglichst individuell auszugestalten und bewährte Führungspraktiken grundsätzlich zu überdenken. Dazu gehört vor allem, das Zugehörigkeits- und Gemeinschaftsgefühl kollektiv zu stärken. Ein gutes Drittel unserer befragten Führungskräfte möchten ihre Mitarbeitenden stärker motivieren (39 Prozent). Einige wollen sich sogar explizit den ganz individuellen Belangen widmen. 47 Prozent von ihnen möchten ihre Aufmerksamkeit künftig stärker darauf richten, ein echtes Vorbild zu sein, indem sie ihren Teams die Freiräume zugestehen, die sie brauchen, um ergebnisorientierter zu agieren. Wo es allerdings viel Freiraum gibt, braucht es auch Sicherheit. Mit dem bloßen Zugeständnis allein ist es da nicht getan. Denn die Krise und deren Auswirkungen auf den eigenen Arbeitsbereich haben die meisten Menschen stark verunsichert. Sie haben Zukunftsängste und sind verwundbar geworden. Hier kommt es für die Führungskräfte darauf an, für eine starke Identifikation zu sorgen und ein Grundvertrauen in die Firmenwerte und -strategie herzustellen. Darin liegt der Schlüssel zum Erfolg mit der Basis der Vertrauenskultur. Entscheider, die sich jetzt um mitarbeiterzentrierte Entlastungskonzepte kümmern, das heißt ihnen bei aller Verantwortung auch Regeneration und vor allem regelmäßige Reflexion im Team zugestehen, werden langfristig profitieren. Wer hingegen davor die Augen verschließt, wird schon bald seine besten Leute verlieren. Eine der großen Aufgaben besteht dabei darin, sich parallel zum Umbau äußerer Strukturen gezielt mit dem Aufbau „innerer Strukturen“ und Kompetenzen der Belegschaft zu beschäftigen. Wer das beherzigt, hat bereits einen großen Schritt getan.
