Digital Leadership

April 2018 | Wirtschaftswoche | Technologien der Zukunft

Digital Leadership

Die digitale Transformation ist mehr als nur eine Frage der Technik. Auch eine neue Führungskultur ist gefragt.

Illustration: Rüdiger Geis
Ulrich Hottelet / Redaktion

Die Digitalisierung durchdringt alle Unternehmensbereiche und verlangt nach vielfältigen Antworten. Bezeichnend ist eine Aussage von Jeff Immelt, dem früheren Vorstandschef von General Electric, der seine Erfahrungen mit der digitalen Transformation so schilderte: „Ich dachte, es ginge nur um Technologie. Ich lag falsch. Wir mussten vieles im Unternehmen ändern. Es hat alles betroffen, was wir machen.“

Da ist es nur folgerichtig, wenn sich auch die Personalführung auf die Digitalisierung einlassen und umstellen muss. Digital Leadership heißt das Schlagwort, das seit ungefähr vier Jahren in der Personalerszene diskutiert wird. Eine einheitliche Definition dafür gibt es nicht, wobei das bei Trends im Personalwesen nicht ungewöhnlich ist. Fachleute bringen mit der digitalen Führung vieles in Verbindung, was man generell unter einer modernen Führungskultur versteht. Dazu gehört das heutige gesellschaftliche Umfeld. Die Familienbilder und die Geschlechterrollen haben sich geändert. Mehr Männer arbeiten in Teilzeit, mehr Frauen werden Führungskräfte. Jungen Menschen ist die Familiengründung wichtiger als früher, das reine Karrieredenken der 1980er-Jahre ist passé. Das müssen Unternehmen gerade in Zeiten des Fachkräftemangels berücksichtigen.

Im engeren Sinne machen die digitale Führungskultur mehrere Faktoren aus, die dank Digitaltechnik möglich geworden sind. So kann man Gespräche über Raum- und Zeitgrenzen hinweg führen. „Viele Unternehmen arbeiten an dieser Entgrenzung. Daraus folgt, dass Führungskräfte mehr Vertrauen aufbauen und mehr kommunizieren müssen, als wenn man täglich im Büro zusammenarbeitet“, sagt Katharina Heuer, Vorsitzende der Geschäftsführung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP).

Eine weitere Konsequenz der Digitalisierung ist die größere Agilität und Geschwindigkeit in der Arbeit. „Der klassische Top-down-Ansatz funktioniert nicht mehr. Die Teams werden gestärkt. Das führt zum Machtverlust der Führungskräfte. Sie dürfen nicht zum Flaschenhals in der Zusammenarbeit werden und müssen lernen loszulassen“, so Heuer. Damit geht einher, dass sich so mancher Leiter anstrengen muss, technisch gerade mit seinen jüngeren Mitarbeitern mithalten zu können, zum Beispiel beim Einsatz von Smartphones. Ebenso muss er Trends im Blick haben. Beides kann ältere Führungskräfte in ihrer Vorbildfunktion unter Druck bringen. Doch auch die Jüngeren erkennen die hohen Ansprüche an die Leitungsposten und finden sie daher oft nicht mehr so attraktiv wie das Studenten früher taten. Vorbild ist zudem nicht mehr nur der Chef. Denn in den Netzwerken haben sich Special-Interest-Communities gebildet, in denen sich hochqualifizierte Fachkräfte weltweit austauschen. „Da leitet dann nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise die Loyalitäten“, sagt Thorsten Petry, Professor für Organisation und Personalmanagement und Herausgeber des Sammelbands „Digital Leadership. Erfolgreich Führen in Zeiten der Digital Economy“. Er rät für erfolgreiche Führung, in einer komplexen und dynamischen Umwelt nicht alles genau analysieren und planen zu wollen. „Seien Sie flexibel, starten Sie frühzeitig einzelne Initiativen und Experimente und bemühen Sie sich, daraus möglichst schnell zu lernen.“