Die Welt steht Kopf – hohe Schwankungen in Absatzzahlen, Rohstoffpreisen oder Finanzierungskosten bestimmen die Märkte. Modelle, Prognosen und Szenarien haben diese Entwicklungen nicht vorausgesehen, Abweichungen zwischen Planung und Realität werden immer größer. Doch wie kann das sein? Oder stehen wir vielleicht auf dem Kopf und unsere Erwartung von Beständigkeit und langfristigen Trends sind falsch? Tatsächlich erleben wir seit Mitte des letzten Jahrhunderts eine Periode der Beständigkeit, und die Erfahrungen aus dieser Zeit bestimmen in weiten Teilen noch heute unsere Erwartungen an die Zukunft. Unsere Modelle und Methoden zur Unternehmenssteuerung basieren auf Daten dieser Zeit, sind nicht falsch, aber vielleicht nicht mehr auf unsere heutige Realität anwendbar. Der Faktor Unsicherheit muss neu betrachtet werden.
Vereinfacht betrachtet meint Unsicherheit das Eintreten oder Nichteintreten eines Ereignisses. Wie wir es beeinflussen oder uns darauf vorbereiten, bestimmt über Erfolg bzw. Misserfolg. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Neu ist aber, dass die Reaktionszeit immer kürzer wird. Informationen sind global in Sekunden verfügbar, Ideen können über Crowdfunding in kürzester Zeit realisiert werden, die Reichweite von Medien und Meinung ist faktisch unbegrenzt. Doch wie können Unternehmen auf sich schnell verändernde Umweltbedingungen reagieren? Wie können kapitalintensive Unternehmen ihre Investitionstätigkeit entsprechend ausrichten, um sich gegenüber Schwankungen an den Kapitalmärkten robust aufzustellen, stark nachfrageabhängige Branchen wie der Handel die Bestands- und Nachschubsteuerung flexibel gestalten oder Geschäftsmodelle, die auf externe Liquiditätsversorgung angewiesen sind, ihre Finanzierungstätigkeit stabil regeln?
Um Lösungen für diese Fragen zu finden, müssen neue Ansätze in der Unternehmenssteuerung entwickelt werden, um den Umgang mit Unsicherheit in den Managementsystemen zur Strategie- und Zielentwicklung und zur Erfolgsmessung angemessen zu berücksichtigen und die richtigen Steuerungsimpulse abzuleiten.
Vielleicht ist es an der Zeit, dass eine Disziplin, deren Ziel die frühzeitige Identifikation, Bewertung und Steuerung von Risiken ist, genau diese Aufgabe auch wahrnimmt. Zeit, dass Risikomanagement aus dem Schatten eines Compliance-getriebenen Systems heraustritt und mit seinen Methoden aktiv die Unternehmenssteuerung unterstützt und damit zu einem wertschaffenden Element der Unternehmenssteuerung wird. Es geht dabei nicht zwingend um die Entwicklung mathematischer Prognosemodelle, sondern auch darum, bestehende Ansätze der Risikoidentifizierung zu nutzen, um Trends und Entwicklungen schneller zu identifizieren und deren Auswirkungen zu qualifizieren. Die Integration von Risikomanagement und Unternehmenssteuerung bietet die Möglichkeit, Transparenz über die Ursachen von Volatilitäten herzustellen und Hebel zur Steuerung der Volatilitätstreiber zu entwickeln. So werden Unternehmen in die Lage versetzt, nicht nur reaktiv auf Unsicherheit reagieren zu können, sondern diese proaktiv zu steuern – Unsicherheit wird eine Chance, Risikomanagement ein Wettbewerbsvorteil.
