Insight: So gelingt Transformation im Unternehmen

Mai 2018 | Die Welt | Talente der Zukunft

Insight: So gelingt Transformation im Unternehmen

Diesen Effekt erlebt Dr. Johannes von Mikulicz-Radecki in dem Transformationsprojekt einer Bank mittlerer Größe. Denn er arbeitet im Consulting-Team der Haufe Akademie, die das mittelständische Unternehmen in ihrem Transformationsvorhaben begleitet.

Führung ist der Katalysator schlechthin.
Haufe Akademie GmbH & Co.KG / Unternehmensbeitrag

Herr Dr. von Mikulicz-Radecki, welche speziellen Herausforderungen und Ziele verbindet der Kunde mit der anvisierten Transformation?
Ziel unseres Kunden ist es, in seinem Segment der innovativste und effizienteste Dienstleister am Markt zu werden – mit globaler Perspektive. Dabei muss er den großen Herausforderungen der Digitalisierung begegnen, mit der sich die Geschäftsmodelle laufend verändern: Viele Tätigkeiten gehen durch Robotics in standardisierte Massenprozesse über (z. B. Kreditbearbeitung), während aber gleichzeitig Kundennähe und hohe Qualität erwartet werden. Zudem besteht für wichtige Schlüsselaufgaben ein Personalbedarf, der aufgrund des Fachkräftemangels schwer gedeckt werden kann.

Welche Rolle spielt die Führung in der Transformation allgemein und speziell in diesem Projekt?
Führung ist der Katalysator schlechthin. Wir können die besten Tools, Instrumente und Prozesse entwerfen – Transformation gelingt erst, wenn sie von oben gelebt wird. Die Führung ist der Treiber. Mitarbeiter sehen in der Führungskraft ein Vorbild, es liegt an ihr, die richtigen Werte zu vermitteln, Menschen mitzunehmen, Karrieren zu ermöglichen und neue Arbeitsweisen zu etablieren. Führung bedeutet in dieser speziellen Situation aber auch, permanent kleinere oder größere Störfeuer zu setzten: Mitarbeiter brauchen Impulse, damit Sie anfangen, an Veränderungen zu glauben und die (ersten) Schritte einer Transformation gehen wollen oder können. Die Führungskraft der Zukunft wird viel weniger Fachkraft und Mikromanager, als vielmehr Coach und Karriereentwickler sein. In der Transformation beginnt dieser Rollenwechsel. Gute Führung bedeutet deshalb jetzt, sich selbst permanent zu reflektieren und Veränderungen auch für sich selbst in Betracht zu ziehen. Diese Veränderungen können zum Beispiel andere Funktionen, fremde Perspektiven und neue Karrierewege sein.

Was ist einzigartig an diesem Transformationsprojekt und der Vorgehensweise?
Als Haufe Group sehen wir unsere Aufgabe in Transformationsprojekten darin, den Kunden zur selbstgesteuerten Veränderung zu befähigen. Wir zeigen ihm Optionen auf, keine „von oben herab“ vorgefertigten Lösungen. Der Bedarf des Kunden steht im Mittelpunkt, seine Perspektiven kann er auf der grünen Wiese entwickeln. Wichtig dabei ist es, die Menschen im Unternehmen cross-hierarchisch und cross-funktional zu beteiligen (etwa mit Round Tables und „Townhalls“). Schnelles Feedback ist notwendig, um die richtigen Anpassungen vorzunehmen. Ziel ist, immer den richtigen nächsten Schritt zu finden. Das bedeutet zwar „Eile mit Weile“, aber es geht voran!

Traten Stolperfallen auf, denen man besondere Aufmerksamkeit schenken muss?
Es gibt immer Widerstände, die auch wichtig sind. Denn eine Organisation muss sich behaupten können, insbesondere um die Kultur und das Miteinander zu gestalten. Letztlich wird keine Transformation funktionieren, die nicht vom Inneren der Organisation ausgeht. Nur wenn Kern-Spieler und Leuchtfiguren freiwillig – und nicht aus Opportunismus – in die  Veränderung gehen, laufen die anderen mit. Auch wenn der Weg zunächst durch das Tal der Tränen führt. Daher brauchen wir Mut, Meinungsverschiedenheiten auszuhalten, sich aus Schutzräumen herauszubegeben und in unsichere Karrierezeiten vorzustoßen. Transformation heißt auch, Dinge ausprobieren, Fehler machen und dann weitergehen.

Wie reagieren die Mitarbeiter auf die Transformation?
Die Mitarbeiter nehmen die Veränderung positiv auf, sind begeistert und motiviert – was hauptsächlich an der Transparenz des Projekts liegt. Indem wir partizipative Methoden wie Lego Serious Play®, Eigenland® und Culture-Mapping einsetzen, kann sich jeder Einzelne einbringen. Wer auf diese Weise eine große emotionale Bereitschaft für die Veränderung entwickelt, kann zum Botschafter der Transformation werden. Auch traditionelle Workshop-Formate eignen sich – wenn sie zur Einstellung der Mitarbeiter passen.

Zeichnen sich bereits Lösungen oder Ergebnisse ab?
Ja, wir haben sehr früh ein neues HR-Zielbild entwickelt und in Teilen verankert. Ich hatte immer Zweifel, ob Kompetenzmodelle so wichtig für die Zusammenarbeit und das Weiterkommen sind. Jetzt habe ich gesehen, was sie bewirken können, wenn sie mit eigenem „Schweiß und Blut“ erarbeitet (und nicht top-down vorgegeben) wurden. Nun ist mir die Strahlkraft und Symbolwirkung von Kompetenzmodellen bewusst. Ein guter Startschuss auf dem Weg in die Zukunft!

Welcher war Ihr bisher schönster Moment im Transformationsprojekt?
Als unser Film (zum Projekt) in einer ersten Rohversion dem Kunden vorgestellt wurde und man den Kollegen die Zufriedenheit über das Erreichte vom Gesicht ablesen konnte, wusste ich, wofür es sich gelohnt hat zu kämpfen. Daneben freuen wir uns über jeden erfolgreichen Schritt in Richtung Transformation und jeden Moment, in dem wir das Vertrauen des Kunden in uns als Partner spüren und uns nicht „nur“ als reiner Berater verstehen.

www.haufe-akademie.de/consulting

 

Dr. Johannes von Mikulicz-Radecki  ist Leiter Consulting Leadership, HR & Transformation der Haufe Akademie, war Head of Global HR Business Partner in einem Dax-Konzern und hat umfangreiche Erfahrung in der Unternehmensberatung.

 

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