Fit für die neue Arbeitswelt

Dezember 2021 | Handelsblatt | Perspektiven 2022

Fit für die neue Arbeitswelt

Die Corona-Krise ist nicht der Auslöser, aber ein Katalysator für New Work oder Arbeit 4.0. Organisationsstrukturen und Inhalte von Arbeit ändern sich. Die ersten Auswirkungen sind bereits sichtbar.

Illustration: Itziar Barrios
Andrea Hessler / Redaktion

Sieht so Arbeit 4.0 aus? Striktes Ranklotzen von 8 Uhr morgens bis 13 Uhr, kein Kaffeeküchen-Gossip, Privates kommt erst nach der Arbeit zur Sprache, Fokussierung auf Tages- und Wochenziele, Offenheit und Selbstdisziplin, keine ständige Erreichbarkeit, E-Mails werden nur zwei Mal am Tag beantwortet. So kann Arbeit 4.0 jedenfalls aussehen – sogar in einer Werbeagentur beziehungsweise einer Unternehmensberatung. Einem jener Unternehmen also, die man üblicherweise mit überhöhtem Konsum von Szene-Limo, dem obligatorischen Kicker im Open-Space-Büro und Nachtschichten vor den Terminen bei Kunden verbindet.

 

„Kreative Jobs schafft man auch in acht Stunden nicht besser“, sagt Lasse Rheingans, dem 2019 der New Work Award verliehen wurde, den das digitale Karriere-Netzwerk Xing auslobt. Schon 2017 hat Rheingans in seinem Unternehmen den 5-Stunden-Tag eingeführt. Keine einfache Entscheidung. „Das erfordert viel Selbstdisziplin und Achtsamkeit, man muss sich in der Freizeit um sich selbst kümmern, braucht ein Bewusstsein dafür, dass man eine Balance schafft.“

 

Die Idee war nicht neu. Vor Jahren schon sorgten Bücher wie „Die 4-Stunden-Woche“ für Furore. Autor und Tausendsassa Timothy Ferriss promotete effizientes Arbeiten, entwickelte parallel ein Nahrungsergänzungsmittel, das angeblich Körper und Geist stärken sollte, und brillierte in zahlreichen weiteren Disziplinen wie Tangotanz und japanischem Bogenschießen. Die Nerd-Postille „Wired“ verlieh ihm den Titel „Greatest Self-Promoter of All Time“.

 

Role-Models wie Rheingans und Ferriss eignen sich nicht für alle Angestellten. Viele Menschen wollen es kuscheliger. Auch bei Rheingans vermissten einige Mitarbeiter die klassischen Acht-Stunden-Tage und suchten sich neue Jobs. Allerdings muss New Work nicht zwangsläufig auf kürzere Arbeitszeiten mit erhöhtem Effizienz-druck hinauslaufen. Letztlich geht es darum, mit dem strukturellen Wandel unserer Arbeitswelt, mit Automatisierung, Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz, optimal umzugehen. Ein wichtiger Aspekt hierbei ist, dass Arbeitnehmer, Führungskräfte und Chefs die Möglichkeit haben sollten, ihre Arbeit so zu organisieren, wie es für sie persönlich am besten ist.


Weniger fahren, mehr leben

Statt Beschäftigte in kleine Bürozellen zu stecken, gehen immer mehr Firmen dazu über, Working-Spaces mit flexiblen Arbeitsplätzen zu schaffen. Doch zugleich wird das heimische Arbeiten forciert. Immer mehr Bereiche von kreativer und intellektueller sowie rein verwaltender Arbeit werden künftig in den eigenen vier Wänden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stattfinden. Eine Entwicklung, welche die Trendforscherin Oona Horx-Strathern beobachtet. „Zuerst waren wir begeistert von den technischen Möglichkeiten, die es uns erlaubten, zu Hause zu arbeiten. Dann kam der große Trend des Co-Workings, denn wir stellten fest, dass wir nicht die ganze Zeit alleine zu Hause arbeiten wollten. Ich denke, in Zukunft werden wir eine Mischung aus Homeoffice, Co-Working und Arbeit in der Firma haben.“ Dies führt laut Horx-Strathern auch dazu, dass unsere monozentrischen Städte wieder mehr zu polyzentrischen werden könnten. An die Stelle der früheren Innenstadtzentren, die heute in Groß- und Mittelstädten abends meist menschenleer sind, treten viele dezentrale Stadtteilzentren mit Communities, die in gemeinschaftlichen Wohn- beziehungsweise Lebenseinheiten leben und arbeiten – Work-Life-Blending statt Work-Life-Balance.

 

Kreativer arbeiten

Örtliche und zeitliche Rahmenbedingungen von Arbeit ändern sich. Doch was ist mit den Inhalten? Der im Mai verstorbene Sozialphilosoph Frithjof Bergmann, der in den 70er Jahren den Begriff New Work prägte, hatte einen anderen Ansatz. Für ihn war es nicht nur entscheidend, wie und wo eine bestimmte Arbeit ausgeführt wird. Er verstand unter New Work vor allem, „das zu tun, was man wirklich, wirklich tun will.“ Kreativ sein, das eigene Potenzial entfalten, dazu sollten Menschen Gelegenheit erhalten. Heute stellt sich die Frage, wie Mitarbeitende es in einem Unternehmen schaffen können, sich selbst zu verwirklichen, und ob ein Arbeitgeber sie dabei unterstützen sollte. Oder ist New Work vor allem eine Angelegenheit des individuellen Karriereplans?


Für Götz Rehn, Gründer des Bio-Konzerns Alnatura, ist die Antwort eindeutig. „Zutrauen veredelt den Menschen“, ist Götz Rehn sicher. „Nur im Miteinander kann man sich entwickeln. Unser Ziel ist Sinnmaximierung, nicht Gewinnmaximierung.“ Bei Alnatura sei eigenverantwortliches Handeln erwünscht und werde gefördert – sei es die Umorganisation eines Marktes, eine Imkerei-Initiative, in der Beschäftigte in der Freizeit eigenen Honig produzieren, oder eine Theatergruppe. Alles, was der Selbstverwirklichung der Beschäftigten dient und den Interessen des Unternehmen nicht entgegensteht. Doch nicht jedes Unternehmen funktioniert so.

 

Besser führen

Laut einer Befragung der Personalberatung Hays unter 750 Führungskräften aus Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern sehen mehr als drei Viertel von ihnen die Krise als Wachstumstreiber mit neuen Chancen und Innovationspotenzialen. Zudem sind ebenfalls drei Viertel positiv überrascht von der reibungslosen Anpassung und der selbstständigen Arbeitsweise ihrer Mitarbeitenden. Gleichzeitig betrachten sie die fehlende räumliche und persönliche Nähe als Herausforderung. Zudem sei die Führung auf Distanz mit mehr Zeitaufwand und Organisation verbunden. „Der informelle, persönliche Austausch fehlt. Die Führungskraft muss nicht nur mehr Zeit für Briefings und Abstimmungen einplanen, auch individuelle Mitarbeitergespräche sind wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Remote Leadership“, so das Resümee von Dirk Hahn, CEO der Hays AG. „Denn Konflikte innerhalb des Teams, ein zu hohes Arbeitsaufkommen oder andere belastende Themen sind aus der Distanz bedeutend schwerer zu erkennen.“