Eines steht mittlerweile wohl unumstößlich fest – die Energiewende in Deutschland ist eine große Herausforderung, der sich jedoch alle Beteiligten mutig und dennoch überlegt stellen. Insbesondere viele Versorger haben in den letzten Jahren gezeigt, wie ein unternehmerischer Wandel erfolgreich gestaltet werden kann. Von innovativen Produkten und Dienstleistungen über neue Zielmärkte bis hin zu modernisierten Strukturen – man hat Veränderung vorangetrieben und dafür auch teils harte Einschnitte in Kauf genommen.
Doch bei allem Engagement: Wirklich nachhaltig ist ein solcher Wandel nur, wenn auch die Unternehmenskultur mit einbezogen wird. Dieser Prozess verläuft nicht nur weitestgehend abseits der öffentlichen Wahrnehmung, mindestens die Hälfte aller angestoßenen, für den unternehmerischen Erfolg absolut notwendigen, internen Veränderungsprozesse scheitert an einem unzureichendem oder sogar nicht existenten Zusammenspiel der unterschiedlichen Führungsebenen eines Unternehmens.
Woran liegt das? Allzu oft an einer zu technokratischen Grundhaltung. Natürlich sind gerade in Bezug auf die Energiewende Wissenschaft und Technik die Treiber hinter Innovationen. Doch all das hilft wenig, wenn die Mitarbeiter den Wandel nicht mittragen. Wer den Faktor Mensch also in wichtigen Prozessen außen vor lässt, stößt sehr schnell an die Grenzen des Machbaren. Denn insbesondere Veränderung – vor allem in einer so traditionsreichen Branche – erfordert auch emotionales Feingefühl. Denn: Soziale Widerstände können nicht immer transparent beschrieben werden, weshalb sie die eher sachlich-rational geprägten Manager der Energiebranche auch häufig unterschätzen.
Für viele Versorger heißt es deshalb, die Trendwende nun von einem eher industriell geprägten Management hin zu einer wissensbasierten, sozial orientierten Führungskultur zu vollziehen. Zum Teil ist dieser Wandel bereits eingeleitet. Dabei steht stets der Mensch als Wissensträger im Vordergrund. Ihn gilt es, in einer intelligenter werdenden Unternehmensorganisation in den Mittelpunkt zu stellen. Ob dies gelingt, hängt sehr stark von den Führungskräften unterhalb des Top-Managements ab. Denn ihnen obliegt zum Teil die Mammutaufgabe, mit bestehenden Ressourcen der Vergangenheit die Herausforderungen zukunftsorientierter Unternehmensgestaltung zu meistern.
Dabei lassen sich personelle Wissensträger im Unternehmen in der Regel nicht im selben Tempo in neue Prozesse integrieren, wie es mit materieller Ausstattung gelingt – auch hier spielt der Faktor Mensch und seine emotionale Führung eine wichtige Rolle. Das Stichwort heißt: Top-Down implizierte Veränderungskultur. Sie unterstützt maßgeblich erfolgreiches Führen im Spannungsfeld zwischen Rückspiegelmentalität und Veränderungsbereitschaft.
Der Aufbau eines klaren Wertesys-tems gehört zu den anspruchsvollsten Führungsaufgaben, die ein Manager der zweiten und dritten Führungsebene in Zeiten des Wandels zu erbringen hat. Leicht ist das sicher nicht. Aber auch schon die Energiewende ist ja kein leichtes Unterfangen. Wem beides trotzdem gelingt, kann mit Stolz sagen, dass dieser Wandel nachhaltig ist.
Norbert Dahlmann; Partner bei 3p Consulting GmbH
